VOCÊ TEM POTENCIAL?

Esta é uma pergunta que líderes em sua empresa estão sempre fazendo sobre você — ainda que não admitam. Veja como fazer com que a resposta seja “sim”.


Douglas A. Ready, Jay A. Conger e Linda A. Hill

Certos funcionários são mais talentosos do que outros — um fato da vida organizacional que poucos executivos e gerentes de RH questionariam. Uma questão mais polêmica é como tratar indivíduos que parecem ter o maior potencial. Quem é contra o tratamento especial argumenta que todo trabalhador é talentoso de alguma maneira e que, portanto, todo mundo deveria ter igual oportunidade de crescer. Por essa tese, dedicar um volume desproporcional de energia e recursos a um grupinho seleto poderia levá-lo a ignorar a potencial contribuição dos demais. Mas a divergência não para aí. Certos executivos dizem que a lista de gente de alto potencial de uma empresa — e o processo de montá-la — deve ser um segredo muito bem guardado; afinal, por que desmotivar os cerca de 95% que não entraram na lista?

Passamos os últimos 15 a 20 anos estudando programas para líderes de alto potencial. Mais recentemente, fizemos um levantamento em 45 empresas do mundo todo para saber como identificam e desenvolvem esses indivíduos. Na esteira, entrevistamos executivos de RH de uma dezena delas para entender melhor a experiência proporcionada ao pessoal de alto potencial e critérios para inclusão e permanência na lista. Com base na informação colhida de líderes de RH, fomos entrevistar gerentes identificados como astros em ascensão.

Nosso estudo deixa patente que listas de talentos de alto potencial existem, sim — ainda que a empresa não admita e independentemente de o processo de desenvolvimento ser formal ou informal. Das empresas estudadas, 98% disseram identificar deliberadamente gente de alto potencial. Sobretudo quando os recursos são limitados, há uma atenção desproporcional ao cultivo daqueles que, a seu ver, conduzirão a organização ao futuro.

A essa altura, o leitor deve estar se perguntando como entrar — e perma­ne­cer — na lista de gente de alto potencial da empresa. Este artigo pode ajudá-lo a começar a achar a resposta. Encare-o como uma carta aos milhões de funcionários inteligentes, competentes, trabalhadores e de confiança que estão avançando na carreira com certo grau de satisfação mas que ainda se perguntam como chegar aonde realmente querem. Veremos quais os atributos específicos de gestores que, segundo suas empresas, passaram no teste.

A anatomia do indivíduo de alto potencial

Comecemos com nossa definição de um funcionário de alto potencial. Sua empresa pode ter uma definição distinta ou até não distinguir oficialmente gente de alto potencial de outros indivíduos. Nosso trabalho mostra, no entanto, que a empresa tende a pensar em seus maiores talentos (os 3% a 5% no topo) nos seguintes termos:

“Indivíduos de alto potencial superam os pares de forma reiterada e significativa em uma série de cenários e circunstâncias. Não só registram níveis superiores de desempenho, mas também exibem um comportamento que reflete a cultura e os valores da empresa de forma exemplar. Além disso, mostram uma forte capacidade de crescer e ter sucesso ao longo da carreira dentro de uma organização — e de forma mais rápida e eficaz do que seus pares”.

Essa é a anatomia básica de gente de alto potencial. O ingresso nesse grupo de elite começa com três elementos essenciais.

 Produzir fortes resultados — com credibilidade. Bater suas metas é importante, mas não basta. Ninguém entrará para uma lista de gente de alto potencial se não se destacar no que faz ou se seus resultados vierem à custa dos outros. Competência é o atributo básico para o alto desempenho. Mas também é preciso provar sua credibilidade. Isso significa conquistar a confiança dos colegas para, com isso, poder influenciar uma vasta gama de interessados.

Vejamos o caso de Jackie Goodwin, executiva de um banco citada pelo departamento de RH como de alto potencial. Jackie começou na divisão de seguros, mas quis ir para a área bancária, onde enxergava uma carreira com mais espaço para crescer. Seus dotes na gestão geral eram valorizadíssimos. Além disso, tinha uma trajetória comprovada em serviços financeiros na área de seguros. O fato de que o braço bancário buscava sangue novo e a falta de planejamento sucessório na região a deixaram em boa posição como candidata de fora. Aliás, seu currículo era tão sólido quanto — ou mais, até — do que o de candidatos internos.

Quando lhe ofereceram um cargo bem mais alto na divisão bancária — uma promoção a vice-presidente e diretora regional de operações na Alemanha, a segunda maior filial europeia do banco —, Jackie aceitou, ainda que o vento não soprasse a seu favor. Ninguém ali a conhecia, e Jackie pouco entendia da atividade bancária. Para piorar, fora imposta ao cabeça regional, que queria alguém experiente. Seu maior desafio era conquistar credibilidade. Já que a equipe alemã estava habituada a agir com independência, Jackie percebeu que malograria se não pudesse conseguir seu apoio.

Jackie resolveu que ajudar os novos colegas seria uma prioridade. Nas primeiras três semanas, teve conversas com dezenas de gerentes e admitiu abertamente que sua curva de aprendizado seria íngreme. Também buscou conseguir pequenas vitórias em questões que há muito incomodavam. Desdobrou-se, por exemplo, para simplificar o processo de abertura de novas contas. Quanto ao chefe cético, buscou aliviar o máximo possível seu fardo. Vinha e perguntava: “Que assuntos demorados você gostaria de ver resolvidos no prazo de 90 dias?”. Em seguida, arregaçava as mangas. Já que o chefe não gostava de confronto, por exemplo, Jackie cuidava de assuntos que podiam criar conflito, como reformular processos de planejamento e estabelecer direitos de decisão. Ganhou a fama de solucionadora de problemas e sua influência cresceu sem parar. Hoje, Jackie é diretora da carteira de crédito comercial do banco e ainda é considerada uma estrela em ascensão.

Dominar novos conhecimentos. Para se fazer notar no começo da carreira, é preciso aquirir a tarimba técnica que o trabalho exige. À medida que vai progredindo, a pessoa precisa ampliar esse conhecimento. Para começar, dirige outra pessoa ou um pequeno grupo, passando em seguida para equipes e posições maiores (na matriz, por exemplo) que exijam que exerça influência mesmo tendo autoridade formal limitada. Em postos mais elevados, a excelência técnica pode valer menos do que a capacidade de raciocínio estratégico e de motivar. A certa altura, o desafio é tanto abrir mão de certas coisas como de acrescentar outras. Não tente, por exemplo, ser a um só tempo o melhor engenheiro e o melhor líder da equipe de projetos.

Há quem precise levar um tombo para aprender a lição. Um engenheiro de software excepcionalmente talentoso, que chamaremos de Luke, recebera muito aplauso durante uma carreira relativamente curta. Confiantes em seu potencial, os chefes o colocaram no comando de uma equipe que criaria uma extensão do produto com potencial para atrair uma nova categoria de usuários. Luke era estimado e de bom grado aceitou o desafio, mas não percebeu que tarimba técnica por si só não bastaria. Depois de perder vários prazos, executivos da empresa criaram um posto de “especialista” sênior para o rapaz — de modo a não desmoralizá-lo. No comando, colocaram outro sujeito tecnicamente qualificado e experiente também na gestão de projetos. Luke saiu da lista de gente de alto potencial. Teve uma carreira de relativo destaque como especialista técnico, mas não num papel de liderança de projetos.

Reconhecer que o comportamento conta. Embora o desempenho faça com que se destaque e seja promovido no início da carreira, é seu comportamento que o mantém no radar como alguém de alto potencial. Embora habilidades superiores nunca percam importância, isso passa a ser esperado, pois a pessoa precisa se destacar em papéis com maior alcance. Candidatos ao cobiçado rótulo de “alto potencial” precisam mostrar que seu comportamento mudou: de “adequação e filiação” para “modelo de conduta e mestre”.

A ascensão do gerente geral Phil Nolan à ala executiva da empresa — uma líder de mercado em produtos de lavanderia — se deveu em grande parte a suas qualidades como modelo de conduta. Phil foi destacado para cuidar do principal produto da empresa, um sabão líquido cujas vendas há anos vinham em queda. Dois gerentes de marketing de alta visibilidade tinham tido a oportunidade de revigorar as vendas do produto. Ambos tinham testado — em vão — táticas de redução de preço. Agora, era a vez de Phil. Mas, com um forte currículo no desenvolvimento de produtos, e não em marketing, o gerente era o azarão.

Por sorte, a direção da empresa viu mais em Phil — que, antes disso, promovera relações de cooperação e trabalho em equipe para reerguer um problemático grupo de desenvolvimento de produtos. Pela tremenda confiança que inspirava, conseguia travar conversas muito francas com o pessoal sobre os desafios do negócio. Como resultado, era capaz de chegar ao cerne de um problema rapidamente e achar soluções viáveis. Phil não só sabia como motivar os outros, mas também tinha um olhar aguçado para captar padrões e uma impressionante visão estratégica. Aplicou isso tudo à nova missão.

No primeiro ano na nova função, Phil levou a equipe a aumentar as vendas do produto em 30%. Na entrevista que fizemos com a executiva de RH da empresa, esta destacou a capacidade de Phil de conquistar os outros: “Embora hoje seja o rosto público da marca, há certa humildade nele. O Phil ajuda os colegas a se darem bem, em vez de ameaçá-los. É um exemplo para a organização”.

A cabeça de alguém de alto potencial

Você está fazendo tudo certo. Está gerando valor e dando resultados desde cedo. Está dominando novas áreas de atuação ao enfrentar desafios cada vez mais complexos. Respeita a cultura e os valores da organização. Irradia confiança e conquistou o respeito dos outros. É possível que esteja trabalhando umas 50 horas por semana e recebendo excelentes avaliações. Ainda assim, não é visto como alguém de alto potencial.

Pode ser revoltante, pois os verdadeiros diferenciais — o que chamamos de “fatores X” — são bem intangíveis e em geral não figuram em listas de competências de liderança ou formulários de avaliação de desempenho. Eis esses fatores, que podem fazer pender a balança e ajudá-lo a conquistar e manter o cobiçado rótulo de alguém de alto potencial.

Fator X 1 Desejo de superação. Um indivíduo de alto potencial não é só alguém que se destaca. Sua meta é ter sucesso. Ser bom (até muito bom) não basta. De jeito nenhum. É alguém mais disposto a fazer um esforço adicional, alguém que sabe que pode ter de fazer sacrifícios na vida pessoal para subir. Embora isso não signifique que não seja fiel a seus valores, a ambição nua e crua pode levar essa pessoa a fazer escolhas bastante difíceis.

Fator X 2 Capacidade catalítica de aprendizado. É comum pensarmos na pessoa de alto potencial como alguém que está sempre aprendendo — mas muita gente aprende constantemente, porém não é voltada à ação ou a resultados. Indivíduos de alto potencial com quem travamos contato possuem o que chamamos de “capacidade catalítica de aprendizado”. É gente que sabe buscar novas ideias, tem a capacidade cognitiva para absorvê-las e senso comum para traduzir o novo conhecimento em ação produtiva para clientes e para a organização.

Fator X 3 Espírito empreendedor. Gente de alto potencial está sempre buscando saídas produtivas para abrir novos caminhos. São exploradores e, como tal, assumem o desafio de sair periodicamente da zona de conforto profissional a fim de avançar. Para tanto, podem ter de se arriscar: aceitar um projeto difícil no exterior, por exemplo, ou mudar para uma área da empresa que exija toda uma nova série de habilidades. Dado o desejo de se superar dessa pessoa, seria de imaginar que relutaria em correr tal risco. Mas a maioria parece achar que vantagens — a emoção e a oportunidade — superam os riscos.

Fator X 4 Sensores dinâmicos. Desejo de superação e um espírito empreendedor, somados à vontade de achar novas abordagens, podem, na prática, ser a receita para o desastre profissional. Um indivíduo de alto potencial pode perder o rumo por uma série de razões. Pode, por exemplo, ser tentado a aceitar impulsivamente algo que parece uma tremenda oportunidade — só para descobrir que o posto pouco exige (não é desafiante) ou que não trará vantagem para a carreira a longo prazo. A pessoa também pode sair dos trilhos pelo desejo de agradar. Gente de alto potencial talvez evite divergir abertamente do chefe ou dar um feedback franco e, quem sabe, decepcionante a um colega. Já gente promissora que se dá bem tem um radar bem calibrado que atribui mais valor a resultados de alta qualidade.

Além de critério, a pessoa de alto potencial tem o que chamamos de “sensores dinâmicos”. Com isso, evita esses riscos — ainda que por pouco. Sabe a hora certa de agir, sabe interpretar rapidamente uma situação, tem faro para oportunidades. Seu espírito empreendedor poderia levá-la a tomar decisões insensatas, mas esses sensores a ajudam a decidir, por exemplo, quando investir em algo e quando recuar. O indivíduo de alto potencial tem o dom especial de estar no lugar certo na hora certa.

Um caso exemplar e seus fatores X

Um dos muitos profissionais de alto potencial que conhecemos foi Vineet Kapoor, descrito como astro em ascensão pelos chefes na suíça Synthes. Com faturamento de mais de US$ 3 bilhões, a empresa fabrica e comercializa próteses e biomateriais utilizados em cirurgias e regeneração de ossos e tecidos moles.

Quando estudante, bem antes de entrar na Synthes, Vineet queria dedicar-se à ciência; tinha o sonho de melhorar a vida de gente em economias emergentes como a Índia. Essa visão básica seguiu com ele, mas sua carreira tomou um rumo inesperado. Para surpresa dos colegas, Vineet foi trabalhar na área contábil depois da faculdade: queria adquirir um conhecimento de finanças que fosse útil em qualquer profissão. Entrou na firma indiana de auditoria A.F. Ferguson, que tinha uma importante carteira de clientes (e acabou sendo comprada pela Deloitte em 2004). Depois, foi para a Arthur Andersen (que se fundiu à Ernst & Young) e, a certa altura, para a KPMG em Gurgaon, Índia; seu chefe nesse então dirigia as operações no país. Essa mudança a princípio derrubou o salário de Vineet, mas foi outra oportunidade para que aprendesse mais sobre como criar um negócio.

Vineet falou de oportunidades interessantes abertas durante sua carreira como consultor; quando a lei americana Sarbanes-Oxley entrou em vigor nos EUA, em 2002, havia clientes batendo a sua porta. Embora prometesse uma bela remuneração, o trabalho de adaptar empresas à lei não casava com suas prioridades: aprender e promover mudanças positivas e de grande escala em países emergentes. Por isso Vineet foi para a Synthes, onde seus fatores X se tornaram totalmente evidentes.

Desejo de superação. Uma sede de sucesso pode levar certas pessoas ao limite. O segredo é canalizar o instinto. Vineet, por exemplo, decidiu que deveria sempre pensar como alguém um nível acima dele. Embora isso significasse fazer muitas perguntas — às vezes, para a consternação de colegas e chefes —, esse interrogatório incessante era temperado com um desejo insaciável de mostrar resultados. Ninguém poria em dúvida seu compromisso com o trabalho e a empresa, e a ambição de Vineet não era uma questão de triunfo pessoal. Aliás, como diretor da empresa na Índia, criou um livro de 150 páginas festejando a contribuição de colegas e destacando seus valores comuns. O tomo virou uma espécie de manual para a filial indiana da Synthes; para o pessoal, era esclarecedor. Foi tão comentado que profissionais que tinham deixado a empresa voltaram porque a organização fora energizada pelo livro.

O que mais motivava Vineet não era o desejo de subir na hierarquia — o que o movia era sua aspiração original. Daí ter redigido um plano de negócios de 85 páginas que incluía o projeto de levar ensino de primeira a todo cirurgião indiano, incluindo os localizados em zonas remotas. Segundo o presidente da Synthes, o plano mudou o modo como a empresa encara a Índia.

Capacidade catalítica de aprendizado. Ao viajar aos EUA para uma reunião de estratégia da Synthes, Vineet esticou a estada para poder observar os vendedores americanos em ação. Nesse tempo, foi com eles a dezenas de visitas de vendas. Tendo captado a atenção do presidente com sua estratégia de crescimento, Vineet achou que a empresa só seria capaz de executá-la se contasse com a ajuda de mais gente — e gente diferente. Pegou o que aprendera com a equipe de vendas nos EUA e criou um novo perfil de competências para os vendedores na Índia — perfil que destacava o empreendedorismo, atributo que, a seu ver, seria crucial para que a promessa do mercado indiano se cumprisse.

Espírito empreendedor. Para Vineet, um dos aspectos mais difíceis do crescimento na carreira foi sair da zona de conforto, tanto profissional quanto pessoalmente. Recusou várias oportunidades, incluindo uma que teria exigido a mudança para os EUA. Em certo momento, no entanto, aceitou o posto de diretor de iniciativas estratégicas para a região da Ásia−Pacífico, o que o obrigou a trocar a Índia por Cingapura. Para se preparar, Vineet passou um ano correndo o mundo: ficou parte do tempo na filial americana e o resto, na sede europeia na Suíça. Teve de adaptar seu estilo pessoal e criar novas estratégias. Sabia como conduzir uma equipe como “country manager”, mas ajudar outros executivos nesse mesmo posto a atingir sua visão era difícil. Vineet adorava tocar as próprias operações e ter responsabilidade pelos resultados; no novo cargo, tinha de exercer um papel coadjuvante e usar de influência, e não de controle direto, para dar cabo das coisas.

Sensores dinâmicos. Um indivíduo de alto potencial pode atrair rancor e inveja, além de admiração — e tudo isso pode ser fonte de estresse. Quem realmente é de alto potencial entende esse fato e busca reduzir a animosidade. Vineet sem dúvida se importava com a imagem que faziam dele. Tinha 29 anos quando lhe ofereceram o cargo de country manager na Índia — e cogitou recusar a oferta porque achava que os outros poderiam considerá-lo jovem ou inexperiente demais. Essa consciência da percepção alheia é um atributo definidor de alguém de grande potencial.

Desenvolva seus fatores X

Além de não aparecer em modelos de competências de liderança, os fatores X de um indivíduo de alto potencial são difíceis de ensinar e aprender, sobretudo em sala de aula. É possível, no entanto, aumentar suas chances de desenvolver seus fatores X.

Descobrir em que pontos você deixa a desejar é o primeiro passo. Se for reiteradamente pego de surpresa por acontecimentos, por exemplo, é bem provável que seus sensores dinâmicos não sejam muito fortes. Certas pessoas estão mais sintonizadas com o entorno do que outras, mas é possível melhorar o radar com medidas simples como ouvir os outros mais atentamente, observar suas reações ao que você diz e atualizar sua rede de relacionamentos para ficar em maior sintonia com novos negócios e mercados nos quais a empresa aposta.

O aprendizado catalítico exige um interesse na ação, não só no aprendizado. Aprender sem alterar seu comportamento é uma oportunidade jogada fora. Pode ser difícil adquirir mais desejo de superação ou um espírito empreendedor, mas com alguma reflexão você pode começar a ser mais proativo ou assumir um pouco mais de riscos. Isso tudo deixa clara a importância de investir tempo e energia na autorreflexão. Também é preciso reconhecer o valor de buscar conselhos de um coach ou mentor — e de descobrir onde a ajuda de um conselheiro termina e sua independência começa.

Rótulo de alto potencial tem suas desvantagens

É maravilhoso ser reconhecido por seus dotes e por sua possível contribuição para o futuro da empresa, mas o rótulo de alto potencial tem um preço. Para começar, não há garantias: qualquer um pode ser excluído da lista. Há quem se retire voluntariamente ou por omissão, por não ter tempo ou paixão para seguir esse caminho. Praticamente toda empresa que ouvimos indicou que a permanência na lista não é garantida; descobrimos que, a cada ano, de 5% a 20% dos indivíduos de alto potencial perdem esse status, por escolha ou não.

Entre as razões para a exclusão de alguém da lista de gente de alto potencial estão uma transição insatisfatória para uma nova função, desempenho ruim por dois anos seguidos, conduta em conflito com a cultura e os valores da empresa e fracasso claro e considerável. Em nossa pesquisa, vimos um caso dramático de queda das alturas. Foi protagonizado por uma executiva que chamaremos de Marta, à época considerada para o cargo de diretora de tecnologia de uma grande empresa de serviços financeiros.

Marta tinha alto potencial, era extremamente brilhante, tinha excelente qualificação técnica. Mas sua inteligência acabou atrapalhando. Não queria “perder tempo” falando com gente igualmente graduada cujos clientes precisavam de novos aplicativos. Tinha sempre “a resposta certa”, fosse ou não adequada às necessidades e expectativas de clientes. Seus sensores dinâmicos e sua capacidade catalítica de aprendizado eram nulos. Era inteligente, mas não sábia, e todo esforço para orientá-la foi em vão. Marta era boa demais para ser demitida, mas foi excluída da rota de sucessão, o que no final lhe custou uma remuneração de milhões, possivelmente. Dirigiu o projeto do ponto de vista técnico, mas sua carreira basicamente estancou.

Ser escolhido para receber atenção adicional no sentido de se desenvolver também pode implicar sacrifícios na vida pessoal. Há quem adore estar sempre mudando de função, mas para alguns isso traz muita ansiedade, para não dizer escolhas difíceis (ligadas à família ou não). As expectativas em relação a essa pessoa são altas — e colegas que não estão na lista podem intimamente (talvez inconscientemente) desejar seu fracasso, ou se ressentir o bastante para torcer por sua queda.

Ser incluído numa lista de gente de alto potencial pode ser uma considerável oportunidade de crescimento. Logo, não é nossa intenção desencorajar grandes gestores interessados em entrar nela. Contudo, é preciso descobrir não só como entrar na lista, mas por que esse desejo em primeiro lugar. E isso exige reflexão. Você está pronto para ser rotulado como alguém de alto potencial? É o que realmente quer? Se for, a recompensa pode ser imensa; se não, busque outras maneiras de investir em suas paixões. Seja qual for a resposta, não esqueça: o desempenho sempre conta; à medida que for crescendo, seu comportamento fica mais e mais importante; e os fatores X são sua arma secreta.

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Douglas A. Ready (dready@icedr.org) é professor-visitante de comportamento organizacional na London Business School, no Reino Unido, e fundador e presidente do ICEDR, centro global de pesquisa em gestão de talentos nos EUA. Jay A. Conger é titular da cátedra Henry R. Kravis Research Professor in Leadership Studies na Claremont McKenna College, nos EUA, e professor-visitante de comportamento organizacional na London Business School. Linda A. Hill é titular da cátedra Wallace Brett Donham Professor of Business Administration na Harvard Business School, nos EUA.