O segredo que todo líder deveria saber para conduzir um processo de mudança eficaz
A história mostra que resistir à mudança é quase sempre uma estratégia perdedora. A estratégia vencedora é você se adaptar e se tornar proativo, tentando influenciar o curso da mudança a fim de obter vantagens sobre ela. Foi o que fez a norte-americana Procter & Gamble, que reúne um enorme conglomerado de subempresas, produzindo alimentos, produtos de higiene e limpeza, dentre outros.
Em 2000, ao verificar que o lucro caíra de US$ 3,8 bilhões para US$ 3,5 bilhões, descobriu que era preciso se reinventar. A mudança foi comandada pelo executivo norte-americano Alan Lafley. E o que ele fez? Começou descomplicando a administração, que era tida como burocrática. Buscou, também, novos mercados, como o de baixa renda, reduziu o número de categoria de produtos e se concentrou em mercados rentáveis, além de pesquisar a preferência dos consumidores.
A estratégia foi a concentração nos negócios centrais, nos quais são líderes mundiais, entendem a tecnologia e possuem marcas líderes. Quatro negócios (cuidado com tecidos, cuidado com bebês, cuidado com cabelos e cuidados femininos) representavam 50% das vendas e mais de 75% dos lucros. Eles se concentraram também nos países centrais, especialmente nos 16 que contribuíam com mais de 80% das vendas, e nos consumidores centrais, ou seja, nos dez maiores que compunham um terço das vendas.
A aproximação com o consumidor foi feita através de técnicas próprias que permitissem que se criasse uma linha direta com o usuário final. Quando esteve no Brasil, por exemplo, o presidente visitou lojas e casas de consumidores, e fez o que chama de “pesquisa da sogra”. Uma vez por ano, organizam uma reunião para os líderes de todos os países e todas as categorias de negócios da companhia, cerca de 200 pessoas. Em uma dessas ocasiões, foram às compras por um dia, cada um com uma seleção de famílias.
Ao ser questionado, em uma entrevista concedida para a revista Focus Online, sobre como fazer com que as novas mudanças de direção não produzam um forte sentido de insegurança entre os funcionários, Alan Lafley, presidente da Procter & Gamble, reconheceu que precisou garantir, a todos, que o propósito de melhorar a vida cotidiana dos consumidores que atendiam, com produtos de marca, com qualidade e valor superiores, não mudaria, assim como os valores: integridade e confiança, propriedade e liderança e paixão pela vitória. Todos sabiam que o propósito, os valores, os princípios, o coração e a alma da companhia permaneceriam intactos. Mas também sabiam que deveriam estar preparados para mudar todo o resto, se a mudança fosse fazê-los mais bem-sucedidos.
Ele contou que alguns líderes não conseguiam mudar. Então foram mudados de lugar. Em alguns casos, eles pediram demissão ou se aposentaram mais cedo, enquanto outros saíram para trabalhar em outras empresas. De modo silencioso, mudaram mais da metade da equipe de liderança. “Quando se trata de qualidades e experiência pessoal, sou um grande defensor de uma mistura de QI e inteligência emocional. A inteligência emocional é extremamente importante em negócios que dependem muito das pessoas”.
Lafley enfatizou, ainda, que na Procter & Gamble trabalham principalmente a partir de equipes no processo de inovação, embora os membros do grupo possam estar em qualquer lugar do planeta. Ele garante que tornar tudo mais simples é o melhor caminho para enfrentar a crescente complexidade do mundo dos negócios. “Ao simplificar tudo dentro da empresa, nós podemos gastar muito mais tempo lá fora, ou seja, com os consumidores, clientes, fornecedores e outros participantes do processo.”
Em 2004, o lucro da empresa saltou para US$ 6,4 bilhões. Em 2007, a companhia registrou lucro líquido de US$ 10,34 bilhões, 19% a mais que em 2006, e receitas de US$ 76,47 bilhões, 12% maiores que as do ano fiscal anterior. No início de 2005, a empresa comprou a Gilette, uma das maiores fabricantes mundiais de aparelhos de barbear, também dona das marcas Oral-B e das pilhas Duracell, por US$ 54 bilhões. A operação é tida como o passo mais ousado em todos os 170 anos de história da organização. A companhia emprega, atualmente, pouco mais de cem mil funcionários ao redor do mundo.
E o que tiramos de positivo da influência do líder no processo de mudança? Se você quiser ter muito sucesso, ame as pessoas e pense nelas. Mas faça com o coração, porque elas perceberão a sinceridade quando estiverem em sintonia com os seus sentimentos. Lembre-se de que sem envolvimento não existe comprometimento. E o que isso representa? Representa deixar o ego do lado de fora, ter consciência de que a vaidade só atrapalha, saber que um líder não pode se esconder quando as coisas vão mal. Você deve ser transparente, acessível, lembrar que as pessoas gostam de carinho, que também têm egos, mas que você não precisa passar a mão na cabeça delas. Apenas falar a verdade e deixá-las a par dos riscos pode ser uma boa.
Conhecer seus limites, poderes e atribuições, e fazer com que a equipe os conheça melhor que você mesmo, para poder servi-los, sem dúvidas é um excelente ponto de partida para que tenhamos ordens claras com execuções precisas. Afinal, como enfatiza sempre o grande Bernardinho, “Líder é aquele que tem princípios e valores que inspiram as pessoas”. E a comunicação ajuda a criar um ambiente com clima positivo no trabalho. Às vezes, é melhor trabalhar de forma inteligente do que trabalhar mais.
Alessandra Assad
