NOVO BLOG !

Olá amigos

Lancei um novo blog buscando melhorar a qualidade das informações e a interatividade com você.

Convido você a visitar e nos ajudar a divulgar.

www.usinadelideres.com

APRENDENDO A TRABALHAR EM TIME

Autor:

Marcelo Karam Guerra

Estaremos enganados se pensarmos que todo grupo, seja em escola ou ambiente de trabalho, ao receber uma tarefa, encontrará, natural e rapidamente uma forma de trabalhar em cooperação, em um clima de satisfação e de resultado.

Trabalhar em grupo e com grupo é um processo de aprendizagem. Requer adquirir conhecimento e desenvolver habilidades pessoais e interpessoais.

ENTENDENDO GRUPOS

Pode-se analisar um grupo através de sua composição, estrutura e ambiente. Neste caso, estudam-se as pessoas que compõem o grupo, as posições relativas que elas ocupam no grupo, suas relações entre si e o espaço físico e psicológico do grupo.

Pode-se também, estudar um grupo considerando sua dinâmica, os componentes que constituem forças em ação e que determinam os processos de grupo.

Visualizando-se o grupo como um campo de forças em que umas concorrem para movimentos de progresso do grupo e outras para dificuldades ou retrocesso do grupo, algumas delas ressaltam no funcionamento grupal. São elas: Objetivos; Motivação; Comunicação; Processo Decisório; Relacionamento; Liderança; Inovação.

Estes elementos influem na definição de normas, funcionamento e estabelecimento do ânimo do grupo.

COMPONENTES PRINCIPAIS DO FUNCIONAMENTO DO GRUPO

Para compreender o momento do grupo, várias indagações podem ser feitas a respeito dos componentes principais:

Objetivos

Há um objetivo comum a todos os membros do grupo?

Até que ponto este objetivo é suficientemente claro, compreendido e aceito por todos?

Motivação

Qual o nível de interesse e entusiasmo pelas atividades do grupo?

Quanta energia individual é canalizada para o grupo? Para a busca do resultado? No foco da solução de problemas?

Comunicação

Todos falam livremente ou há bloqueios no grupo?

Há espontaneidade nas colocações ou cautela deliberada? Há troca de feedback, aberto e direto? A comunicação é eficiente, assertiva e significativa? Há entendimento quando as pessoas se comunicam ou existem muitos ruídos na comunicação?

Processo Decisório

Como são tomadas as decisões no grupo?

Com que frequência as decisões são unilaterais, por imposição de quem detém o poder? Ou elas são discutidas com a participação dos membros do grupo, buscando o consenso.

Relacionamento

As relações entre os membros são harmoniosas, propícias à cooperação e ao diálogo?

As relações mostram-se conflitivas e indicam competição (ganha – perde) clara ou velada, entre os membros?

Liderança

Como é exercida a liderança? Quem a exerce? Em que circunstâncias?

Quais os estilos de liderança mais usuais no grupo? Como se distribui o poder no grupo?

Inovação

Como são recebidas ideias novas, sugestões de mudanças nos procedimentos?

Até que ponto exercita-se a criatividade no grupo? Como o grupo lida com o erro (busca pelos culpados ou oportuniza aprendizagem e melhoria)?

As pessoas que compõem o grupo trazem seus valores, sua filosofia e orientações de vida. A interação permite conhecimento mútuo e identificação de alguns pontos comuns que servirão de base para a elaboração de normas coletivas.

MODALIDADE DE INTERAÇÃO GRUPAL

A interação humana é multidimensional. O processo de interação humana supõe necessariamente comunicação, mesmo que exista intenção contrária. Estamos sempre comunicando algo, seja por meio de palavras ou outros meios não-verbais, tais como gestos, postura corporal, posição e distância em relação aos outros.

O simples fato de estar em presença do outro modifica o contexto perceptivo de cada um, promovendo interação – que afinal é comunicação – com mensagens emitidas e recebidas de cada participante da situação conjunta. Quando alguém, em presença de outros, fica silencioso, afasta-se, vira-se de costas, etc., na verdade está interagindo e comunicando algo aos demais, como por exemplo, disposição para não dialogar, constrangimento, ressentimento, agressão ou qualquer outro sentimento negativo.

O problema é que existem interesses e necessidades ocultas que afastam os membros do grupo de suas tarefas óbvias

Assim, em uma sala de aula, um aluno desatento (por estar preso à algum problema familiar), outro agressivo(porque é a forma como se defende da interação com outras pessoas e é competitivo), unem-se a outro bastante disperso e brincalhão(porque seu real

interesse é o esporte) e divide as forças do grupo, que teria todas as condições intelectuais de aprender determinado conteúdo em menos tempo.

Quando cada aluno cruza a porta da sala de aula, todo o grupo se transforma em um caldeirão de emoções conflitantes algumas positivas outras não, mas que interferem favoravelmente ou não na realização da tarefa.

Para fazer com que o grupo aperfeiçoe seus recursos e aprenda melhor as situações é fundamental considerar as modalidades de interação.

Modalidade Tarefa

Este modo de agir é pensar sobre a situação conscientemente, procurar e aplicar princípios, buscar dados necessários e relevantes, elaborar soluções para as dificuldades. Envolve tentativas de compreender e lidar com as realidades da situação e de análise de fatores importantes como base para qualquer ação que possa ser efetuada.

Modalidades Emocionais

É um segundo modo de reagir que consiste em responder emocionalmente à situação. As respostas emocionais podem tomar várias formas.

Dependência

As pessoas ficam passivas esperando o que fazer e esperam o professor ou líder definir o que devem fazer. Se isto não ocorre, podem ficar irritados e o culpam por isto. Se o líder atende a esta expectativa constantemente, reforça a atitude imatura e dependente, impedindo o grupo de crescer.

Luta

Pode-se atacar o que ou quem se perceba como responsável pelo estresse, responder com agressão, ao invés de adaptar-se, lidar ou aprender com a situação problema.

Fuga

Pode-se sair ou deixar o grupo física ou psicologicamente e não lidar com o estresse nem fazer esforços para removê-lo. Desligamento, pouco envolvimento.

União

Pode-se, através de relações pessoais mais íntimas, expressar livremente sua ansiedade, descobrir como os outros se sentem, compartilhar sentimentos. Sentimento de co-responsabilidade, de comprometimento.  Orientação para resolução de problemas, de aprendizagem, de apoio aos outros. Indicativo de maturidade.

Homeostase - o equilíbrio do desequilíbrio

Por Raúl Candeloro

Edição 04/2012 - Revista Liderança

Homeostase, segundo a Wikipedia, é a capacidade de um sistema aberto de autorregular-se, buscando o equilíbrio. O melhor exemplo que conheço para isso é o termostato: você coloca uma temperatura que quer manter padrão – por exemplo, 21º. Se estiver mais frio do que isso, o termostato liga o aquecedor e esquenta o ambiente até chegar aos 21º, e se desliga automaticamente. Se estiver mais quente, esfria o ambiente até chegar aos 21º e também se desliga após alcançar a temperatura desejada. O termostato está sempre lá, controlando e tomando as decisões necessárias para colocar o sistema no equilíbrio decidido.

Em ambientes corporativos acontece uma coisa muito parecida. O que é chamado de “cultura da empresa” é, na verdade, uma homeostase. Todas as pessoas têm personalidades diferentes, mas, ao chegar ao ambiente corporativo, começam a se “moldar”, buscando entrar em equilíbrio com o meio. Isso é reforçado pelo sistema de recompensas e castigos que todo grupo tem. Quando algo sai muito da média, seja para cima, seja para baixo, o sistema entra em ação e imediatamente coloca as coisas em ordem, ou por um superior hierárquico, ou por um departamento de controle, ou pelo próprio grupo.

A homeostase é essencial para a vida e para as empresas, mas ela tem um problema: sua função é manter o equilíbrio, mesmo que o resultado seja ruim, e para ela não há como controlar  a qualidade. O exemplo típico é uma pessoa obesa e sedentária, que decide entrar em forma. Ela vai para a academia, sobe na esteira e, em cinco minutos, seu coração dispara, ela não consegue respirar, a cabeça e o corpo doem... “Pare, você está me matando!”, diz a voz interior. Se a pessoa não tiver força de vontade e persistência agindo como uma força externa, com certeza vai desistir e dizer: “Não adianta, não nasci para isso”.

Nesses casos, quando muda a temperatura, a pressão e o batimento cardíaco, o cérebro imediatamente entra em alerta e começa a dar ordens alucinadas: “Pare imediatamente com isso e volte à normalidade!”, e a normalidade é a acomodação e a preguiça de antes.

Note que a nossa casa é um microssistema e ali também existe um “equilíbrio”, o mesmo que se criou com a pessoa obesa no sistema, ou seja, todo mundo tem uma imagem dessa pessoa já formada. E quando ela decide mudar, provoca um desequilíbrio no sistema (e não só nela). Por isso é tão comum alguém que está querendo mudar reclamar das críticas e da falta de apoio das pessoas mais próximas. É que TODO o sistema precisa se reequilibrar – as pessoas à volta também precisam se redefinir, redefinir o outro, redefinir seu relacionamento, etc. Ao sair da SUA zona de conforto, ele acaba tirando TODOS da zona de conforto – e isso incomoda!

Pegue como exemplo uma família em que os pais brigam e a casa fica em polvorosa. Por alguns dias fica um clima pesado e negativo dentro da casa, e então a coisa vai acalmando, todo mundo esquece (ou finge esquecer) o ocorrido e a vida volta ao normal. Um mês depois... a confusão acontece de novo.

Para quem vive nessa casa, isso é normal. Um equilíbrio acaba sendo criado naquilo que de fora parece um desequilíbrio. Ali dentro todo mundo aprende a reconhecer essas tempestades e a conviver com elas.

O mesmo acontece nas empresas, todos os dias. Troque “pai/mãe” por “chefe” e “filhos” por “subordinados” e veja quão interessante fica a história. Por isso é tão difícil mudar. Aliás, entender esse processo de “tendência da volta à média” é justamente o primeiro passo para que a mudança realmente ocorra.

Uma pessoa que procura se desenvolver e crescer está saindo da sua zona de conforto. Tudo muito louvável. Então, seria de se esperar que encontrasse grande apoio entre os colegas, certo? Pois é, mas, às vezes, o grupo “isola” essa pessoa porque ela está provocando marolas. E quem ganha com tudo isso? Os acomodados, que querem que o sistema volte à média.

Empresas que querem realmente crescer precisam aprender a lidar de maneira positiva e aberta com isso. Não adianta lutar contra – a homeostase sempre existirá. É preciso ter uma força externa firme, contínua, persistente e alinhada que ajude o sistema a se reequilibrar, mas em um patamar mais alto, e assim sucessivamente, sempre buscando a melhoria. Esse é o verdadeiro espírito e a verdadeira função de um líder Small Giant.

Abraços com força externa firme, contínua, persistente e alinhada

Quanto maior a observação, mais profunda será a experiência.

A habilidade subjetiva de avaliar as pessoas pode ser tão objetiva quanto a de interpretar números.

Boa parte do trabalho de um líder mais experiente é investir o seu tempo em observar, escutar e desenvolver as pessoas da empresa. Se você já ocupa uma função de liderança faça a seguinte reflexão: na minha última semana, quanto do meu tempo gastei em “coisas” e quanto gastei em “pessoas” da minha equipe. Você estará no caminho certo para ser um bom líder se, ao menos, gastou uns 30% do tempo semanal em pessoas.

Uma forma interessante de olhar para uma equipe é proposta por Ram Charan, consultor e autor do livro ‘Líder Criador de Líderes’, da Editora Elsevier. Segundo o autor, ao observar as pessoas da sua equipe tenha sempre em mente dois talentos importantes: o talento social e o talento nos negócios. A seguir, veja alguns dos comportamentos correspondentes a cada um.

Talento Social: é a habilidade de selecionar pessoas certas e motivá-las a trabalhar bem em equipe.  Os líderes com talento social obtêm o melhor do seu pessoal, estabelecendo metas claras, oferecendo feedback e orientação frequente. Sabem usar a sua rede de relacionamento.

Talento nos Negócios: é a habilidade de saber como a empresa ganha dinheiro, ou seja, o que ela oferece aos clientes e como ela se compara à concorrência. Os líderes com talento nos negócios fazem o processamento das informações de forma rápida e tomam as decisões que geram resultados claros e mensuráveis.

A intimidade e a convivência é que tornam a habilidade subjetiva de avaliar as pessoas tão objetiva quanto a de interpretar números. Agora é com você. Invista os próximos momentos observando com atenção a sua equipe!

E aqui vai uma Dicaduka: o aprendizado contínuo é crítico para o sucesso. Equilibre paixão com compaixão e desenvolva sempre as pessoas. No campo da observação, o acaso favorece apenas as mentes preparadas.

Mochila nas costas e até a próxima trilha!

Professor Paulo Campos tem 20 anos de experiência em soluções de aprendizagem(Ensinar, Aprender e Liderar). Desde 2000 já realizou mais de 1.200 palestras para 65 mil pessoas nos temas relacionados ao comportamento humano nas áreas de Liderança, aprendizado de adultos e gestão de pessoas. Siga no twitter e seja fã no facebook.

HORA DE MUDAR: AGORA... E SEMPRE!

ABRAHAM SHAPIRO

Era uma vez, um homem que vivia num lugar frio e acordava bem cedo para o trabalho. Ele usava um par de luvas fortes que protegiam suas mãos e, por ser tão úteis, ele cuidava delas com esmero, pois, pobre como era, seria difícil conseguir outras, se precisasse.

Anos passaram, e ele mantinha suas luvas asseadas e engraxadas. Pareciam novas e lustrosas por fora. Mas no interior, o tempo junto do uso intenso e constante deixaram-na lasseadas. O revestimento interno de lã afrouxou. Os dedos ficavam folgados e não aqueciam mais como antes. Muito tempo passou até que o homem percebesse que o cuidado externo não garantia o aquecimento interno das luvas.

Na vida tudo muda. E muitas das mudanças acontecem sem que nos demos conta.

Quando o mecânico regula a embreagem do carro, então é que você percebe que estava baixa e exigia força a mais dos seus pés.

Nossos cabelos e barbas embranquecem sem que saibamos dizer exatamente como e quando isto aconteceu.

As coisas perdem a elasticidade ou o vigor, desbotam, emperram, ressecam ou enrijecem, enlarguecem ou afrouxam sem que vejamos como o processo ocorreu. Constatamos quando a coisa já foi longe. Neste ponto, muitas pessoas se decepcionam ou se frustram. Mas será que assim resolvem? Se existe alguma possibilidade de reversão, não será no estado avançado que ela se aplica. Mas a tragédia está no fato de que só no estado avançado tomamos consciência. Isto explica as plásticas que parecem ridículas máscaras, as tinturas falsas de cabelos e outras medidas de desespero que as pessoas tomam. Só consolam a vítima. Todo mundo sabe ser somente um paliativo, e não uma solução.

Mas a questão é “Por que agimos assim”? A rotina nos ilude pelo hábito e não percebemos que desde o primeiro instante de qualquer processo sua eficiência começou a diminuir, a cor a desbotar, o aperto a afrouxar, o perfeito a desgastar etc. 

Se as coisas mudam, devemos aprender a mudar com elas. Não é quando deterioram que temos de agir, mas desde o princípio.

Para o bem isso também funciona. Muda-se devagar. Muda-se lentamente. Ninguém muda de um momento para outro. Muda-se sempre.

SUPERE AS EXPECTATIVAS NATURAIS SERVINDO!

ABRAHAM SHAPIRO

Tenho almoçado em um pequeno restaurante num lugar sem grandes atrativos da cidade. Esse restaurante é simples, mas eu o escolho porque servem saladas cruas e um excelente suco de laranja, o que está dentro do sistema alimentar a que tenho me submetido ultimamente. 

Mas você acha mesmo que é pela salada e pelo suco de laranja que minha preferência se despertou na escolha este lugar? Há muitos bons restaurantes na cidade que servem saladas e suco de laranja. Neste pequeno restaurante, no entanto, as folhas da salada são picadas com cuidado,  e são limpas. O copo de suco é um pouco maior do que nos outros lugares. As laranjas são sempre frescas. E a mais... quando me dirijo ao caixa e pago a minha conta, invariavelmente ganho duas balinhas de menta junto com o troco. Dificilmente como estas balas. Mas quando as recebo tenho a oportunidade de dá-las a alguém. Eu dou, assim, continuidade à onda de “dedicação delicada” que começou naquele restaurante.

Nenhuma função é tão pequena ou modesta que não permita proporcionar algo a mais a quem ela se dedica a atender. Nenhum trabalho tem menos dignidade do que outro quando se trata de servir.

Você deseja algo prático daqui? Pense nesse “algo a mais” como uma maneira de compartilhar o seu modo de ser com os outros!  Se você faz questão de ter valor na vida, por exemplo, divulgue isso. Porém, não o faça através de propaganda ou de meras palavras, mas por atitudes que demonstrem a sua convicção de modo efetivo e visível.

Quando você dá mais de si mesmo aos outros, você dispara uma lei da natureza: a “Lei do Desenvolvimento Real”. E ambos se desenvolvem: você e a aquela pessoa que recebeu o seu ato.

Caso você deseje que o seu negócio se desenvolva, que as suas ideias sejam vistas e valorizadas, aprenda e pratique a atitude de superar a sua capacidade pessoal de doação através do serviço. Seja qual for a sua profissão, faça sempre mais do que se espera de você. Sirva! Você se elevará muito acima das possibilidades que estão disponiveis pelos meios triviais e óbvios.

NA PÁSCOA, RENASÇA PARA A VIDA

Hoje eu quero deixar para você uma mensagem de Páscoa.

Normalmente a gente não tem a dimensão do que a Páscoa significa. A gente fica muito na festa e esquece do significado verdadeiro dessa data.

Para mim a Páscoa é o início de um novo ciclo.

“Numa igreja do interior, o padre chegou para os fiéis e perguntou:

– Quem de vocês quer ir pro céu!

Todo mundo levantou a mão, menos um bêbado, o Sr. Antônio.

O padre olhou para ele e perguntou de novo:

– Quem quer ir pro céu?...

Todo mundo levantou a mão de novo, menos o bêbado.

Aí o padre começou a falar de todas as belezas que existem no céu. Depois, insistiu:

– Vou perguntar pela última vez: Quem de vocês quer ir pro céu? Levante a mão...

Todo mundo levantou a mão, menos o bêbado.

Então o padre olhou para ele e perguntou:

– E o senhor, Seu Antonio, quando morrer o senhor não quer ir pro céu?

Aí o bêbado se remexeu na cadeira, se ajeitou, estufou o peito e respondeu:

– Ah bom, Seu Padre... Quando eu morrer eu quero ir pro céu sim... Quando o senhor perguntou, eu pensei que era pra ir agora!...”


Quando eu vejo as pessoas de uma maneira geral, percebo que elas querem ir pro céu, mas não querem morrer.

Mas o caso é que precisa morrer pra ir pro céu!...

Precisa morrer, precisa deixar os velhos hábitos, as velhas manias, para renascer para a vida, para viver uma vida nova.

Um dia você vai ter que olhar no espelho e dizer para si mesmo: “Acabou!... Eu não posso deixar que esse meu jeito errado de fazer as coisas continue me impedindo de ser feliz.”

É esse o simbolismo da Páscoa. Jesus Cristo aceitou a morte para depois poder renascer.

E isso eu tenho visto muito pouco. Vejo muita gente querendo melhorar, querendo mudanças, mas pouca gente aceitando a morte do que já não lhe serve mais.

Então, aproveite essa Páscoa para se preparar para a renovação. Organize cinco coisas que você quer fazer diferente na sua vida e jogue fora o seu jeito antigo de fazer. Comece a fazer de modo diferente. Coloque mais vida na sua vida!

Nesta Páscoa, permita-se renascer!

Gravei um vídeo para você, falando sobre isso:


http://www.youtube.com/watch?v=TFJ6DibkUVY&feature=player_embedded

Um grande abraço,
Feliz Páscoa!

Roberto Shinyashiki
O seu sucesso é o meu sucesso!

O Poder da SIMPLICIDADE

O segredo que todo líder deveria saber para conduzir um processo de mudança eficaz

A história mostra que resistir à mudança é quase sempre uma estratégia perdedora. A estratégia vencedora é você se adaptar e se tornar proativo, tentando influenciar o curso da mudança a fim de obter vantagens sobre ela. Foi o que fez a norte-americana Procter & Gamble, que reúne um enorme conglomerado de subempresas, produzindo alimentos, produtos de higiene e limpeza, dentre outros.
Em 2000, ao verificar que o lucro caíra de US$ 3,8 bilhões para US$ 3,5 bilhões, descobriu que era preciso se reinventar. A mudança foi comandada pelo executivo norte-americano Alan Lafley. E o que ele fez? Começou descomplicando a administração, que era tida como burocrática. Buscou, também, novos mercados, como o de baixa renda, reduziu o número de categoria de produtos e se concentrou em mercados rentáveis, além de pesquisar a preferência dos consumidores.

A estratégia foi a concentração nos negócios centrais, nos quais são líderes mundiais, entendem a tecnologia e possuem marcas líderes. Quatro negócios (cuidado com tecidos, cuidado com bebês, cuidado com cabelos e cuidados femininos) representavam 50% das vendas e mais de 75% dos lucros. Eles se concentraram também nos países centrais, especialmente nos 16 que contribuíam com mais de 80% das vendas, e nos consumidores centrais, ou seja, nos dez maiores que compunham um terço das vendas.
A aproximação com o consumidor foi feita através de técnicas próprias que permitissem que se criasse uma linha direta com o usuário final. Quando esteve no Brasil, por exemplo, o presidente visitou lojas e casas de consumidores, e fez o que chama de “pesquisa da sogra”. Uma vez por ano, organizam uma reunião para os líderes de todos os países e todas as categorias de negócios da companhia, cerca de 200 pessoas. Em uma dessas ocasiões, foram às compras por um dia, cada um com uma seleção de famílias.

Ao ser questionado, em uma entrevista concedida para a revista Focus Online, sobre como fazer com que as novas mudanças de direção não produzam um forte sentido de insegurança entre os funcionários, Alan Lafley, presidente da Procter & Gamble, reconheceu que precisou garantir, a todos, que o propósito de melhorar a vida cotidiana dos consumidores que atendiam, com produtos de marca, com qualidade e valor superiores, não mudaria, assim como os valores: integridade e confiança, propriedade e liderança e paixão pela vitória. Todos sabiam que o propósito, os valores, os princípios, o coração e a alma da companhia permaneceriam intactos. Mas também sabiam que deveriam estar preparados para mudar todo o resto, se a mudança fosse fazê-los mais bem-sucedidos.

Ele contou que alguns líderes não conseguiam mudar. Então foram mudados de lugar. Em alguns casos, eles pediram demissão ou se aposentaram mais cedo, enquanto outros saíram para trabalhar em outras empresas. De modo silencioso, mudaram mais da metade da equipe de liderança. “Quando se trata de qualidades e experiência pessoal, sou um grande defensor de uma mistura de QI e inteligência emocional. A inteligência emocional é extremamente importante em negócios que dependem muito das pessoas”.

Lafley enfatizou, ainda, que na Procter & Gamble trabalham principalmente a partir de equipes no processo de inovação, embora os membros do grupo possam estar em qualquer lugar do planeta. Ele garante que tornar tudo mais simples é o melhor caminho para enfrentar a crescente complexidade do mundo dos negócios. “Ao simplificar tudo dentro da empresa, nós podemos gastar muito mais tempo lá fora, ou seja, com os consumidores, clientes, fornecedores e outros participantes do processo.”

Em 2004, o lucro da empresa saltou para US$ 6,4 bilhões. Em 2007, a companhia registrou lucro líquido de US$ 10,34 bilhões, 19% a mais que em 2006, e receitas de US$ 76,47 bilhões, 12% maiores que as do ano fiscal anterior. No início de 2005, a empresa comprou a Gilette, uma das maiores fabricantes mundiais de aparelhos de barbear, também dona das marcas Oral-B e das pilhas Duracell, por US$ 54 bilhões. A operação é tida como o passo mais ousado em todos os 170 anos de história da organização. A companhia emprega, atualmente, pouco mais de cem mil funcionários ao redor do mundo.
E o que tiramos de positivo da influência do líder no processo de mudança? Se você quiser ter muito sucesso, ame as pessoas e pense nelas. Mas faça com o coração, porque elas perceberão a sinceridade quando estiverem em sintonia com os seus sentimentos. Lembre-se de que sem envolvimento não existe comprometimento. E o que isso representa? Representa deixar o ego do lado de fora, ter consciência de que a vaidade só atrapalha, saber que um líder não pode se esconder quando as coisas vão mal. Você deve ser transparente, acessível, lembrar que as pessoas gostam de carinho, que também têm egos, mas que você não precisa passar a mão na cabeça delas. Apenas falar a verdade e deixá-las a par dos riscos pode ser uma boa.

Conhecer seus limites, poderes e atribuições, e fazer com que a equipe os conheça melhor que você mesmo, para poder servi-los, sem dúvidas é um excelente ponto de partida para que tenhamos ordens claras com execuções precisas. Afinal, como enfatiza sempre o grande Bernardinho, “Líder é aquele que tem princípios e valores que inspiram as pessoas”. E a comunicação ajuda a criar um ambiente com clima positivo no trabalho. Às vezes, é melhor trabalhar de forma inteligente do que trabalhar mais.

Alessandra Assad

Pessoas que “SE ACHAM”

Pessoas que “se acham” são aquelas que não cabem em si de tanta arrogância. Ouvi dizer de uma dessas pessoas que disse: “Eu não só me acho. Eu me tenho certeza!” São pessoas que perderam a noção do ridículo e vivem exigindo que outras as sirvam como súditos de um tempo que não existe mais.

Pessoas que “se acham” são aquelas que se desprenderam da realidade; perderam qualquer noção de humildade. E é bom lembrar que a palavra humildade tem sua origem em “húmus” (terra) e que, portanto, uma pessoa humilde é aquela que tem os pés no chão e sabe que ninguém chega ao pódio sozinho. Pessoas arrogantes e que “se acham” parecem acreditar poder vencer por si mesmas, sem a ajuda de ninguém. Daí o fato de que as pessoas arrogantes são sempre ingratas ou seja, não são capazes de agradecer.

A verdade é que essas pessoas quase sempre acabam solitárias, abandonadas. Não há quem suporte viver ao lado de quem não diz sequer um “muito obrigado”! Não há quem suporte viver ao lado de pessoas que vivem olhando para um espelho e se admirando o tempo todo. Não há quem suporte viver ao lado de pessoas que só falam de si e que exigem que seus desejos sejam atendidos sem qualquer consideração às dificuldades alheias.

Pessoas arrogantes são malcriadas, sem educação, sem polidez. Não possuem nenhum grau de empatia. São incapazes de se colocar no lugar de outras pessoas e sentir o que elas sentem. Para elas, todo mundo é ignorante, preguiçoso, dotados de má vontade. Dirigem palavras duras e rudes principalmente às pessoas simples a quem não demonstram o menor respeito e consideração.

Olhe no espelho e se pergunte: será que eu também não estou “me achando”? Será que não serei eu aquela pessoa que disse “não só me acho, como me tenho certeza”? Será que não estou com problemas de relacionamento na vida pessoal e profissional, em casa, no emprego exatamente por causa de meus arroubos de arrogância? Procuro nutrir um genuíno sentimento de gratidão às pessoas, desde as mais simples?

Pense nisso. Sucesso!

Prof. Marins