Soft skills – As competências que abrem portas

Por Waleska Farias para o RH.com.br '

A expressão soft skills tem dado o que falar nas esferas corporativas. Na verdade, trata-se de um termo sociológico em referência às pessoas que possuem um bom nível de inteligência emocional (QE = Quociente de Inteligência Emocional), sustentado por habilidades que têm impacto direto na qualidade das relações interpessoais e que configuram a excelência na interface com o outro. São atrativos do perfil profissional que respondem pelo sucesso ou fracasso do processo de socialização e interação entre os grupos nas células de trabalho.

Resiliência, jogo de cintura, comunicação acessível, empatia e otimismo são traços que sinalizam a capacidade que o profissional tem de contornar situações e conquistar a simpatia e o apoio das pessoas pela maestria com que lida com elas.

Não é raro, após reuniões mais acaloradas nas empresas, ouvir comentários a respeito daquele profissional que consegue fugir de posturas ostensivas, posicionando-se com maturidade e oferecendo colocações razoáveis e oportunas. Pensam com isenção, sem melindres, pois não tomam como pessoais as posições contrárias às suas. Esse padrão comportamental converge à estrutura das competências sociais e é muito significativo quando avaliado pelo valor agregado que proporciona às organizações.

O quociente emocional é um componente de fundamental importância enquanto contribuição do profissional para o sucesso das relações de trabalho nas empresas. Lidar com pessoas que validam os recursos advindos dos processos de autoconhecimento e autogestão é um beneficio direto, pois em vez de trabalharem no "self" e agirem de modo reativo ao que não os favorece, conseguem manter um bom entendimento com as pessoas pela disposição que têm em lidar com o outro, conquistando assim sua credibilidade.

Em um universo onde a maioria dos problemas nas empresas advém do entrave nas relações interpessoais, ser mestre na arte de se relacionar com o outro pode configurar o "abre portas" para uma carreira de sucesso. Por este motivo, as habilidades comportamentais corroboram cada vez mais o perfil do profissional ambicionado pelas empresas. Em posições de liderança, aqueles que conseguem incluir a percepção do outro na sua realidade, geralmente, tornam-se referência para suas equipes e contribuem para construção de um diferencial de conduta.

Você consegue imaginar um gestor que, no desafio de liderar pessoas, afirme que "o resultado prático de um grupo independe da quantidade de sorriso, de por favor, de obrigado e de cuidados dispensados aos seus colaboradores?". Ou mesmo que "gentilezas põem a mesa, mas não garantem o jantar"? Como construir alianças em prol de resultados comuns sem privilegiar o engajamento? Se o ser humano por condição natural é carente de insumo emocional e as relações para serem justas devem oferecer troca, que ganho existe numa relação onde um não legitima o "ser" do outro?

A despeito daqueles que ainda resistem ao autodesenvolvimento por estarem reféns do jeito robótico de ser, percebe-se um movimento crescente das instituições de ensino e empresas de diversos segmentos investindo cada vez mais no conceito sutil da condição humana como garantia da sustentabilidade das relações de trabalho e preservação dos resultados.

Sentimentos e emoções ignorados afetam comportamentos, dificultam relacionamentos e anulam os resultados das iniciativas inclusivas e participativas, comprometendo a sustentabilidade das relações de trabalho. Tratar bem as pessoas, decididamente, é e sempre será um excelente recurso em garantia à longevidade dos negócios pessoais e profissionais.

E sobre você? Quais dos seus traços de personalidade ilustram o conceito de soft skills?

Estilos de liderança: como desenvolver um líder competente

Por Veronica Ahrens*

A liderança tem sido um dos tópicos mais importantes e discutidos em todo o mundo, pois ela está presente e influencia diversos aspectos de nossas vidas.  Se pensarmos na liderança de um país, ela irá determinar o tipo de política que será adotada, as decisões de guerra ou paz, definirá a economia, além de sistemas como saúde e educação, ou seja, influenciará a forma como as pessoas irão viver.

Se pensarmos na liderança organizacional, vemos o impacto que esta pode causar na cultura da empresa, no desenvolvimento de seus colaboradores, na entrega dos resultados e, consequentemente, na sustentabilidade do negócio.

No entanto, estudos levantados no livro “Leadership: Enhancing the Lessons of Experience” mostram que:

·         50% a 75% das lideranças apresentam uma incompetência na execução de suas atividades;

·         50% dos CEOs da FORTUNE 500 são demitidos por baixa performance em 3 anos;

·         Nas pesquisas de avaliação de desempenho, mais de 75% das pessoas disseram que a parte mais estressante de seu trabalho é a relação com o chefe direto;

·         Um estudo publicado pela Harvard Business Review mostrou que apenas 30% dos negócios apresentavam um clima de trabalho saudável e respeitoso.

Essas estatísticas podem parecer absurdas, mas se você fizer um levantamento de todos os líderes que já passaram por sua vida e imaginar com quantos você voltaria a trabalhar, em qual porcentagem você chegaria? Na média encontramos um resultado de 25% a 40%. Se os resultados apresentados são tão baixos, como saber se nós, como líderes, estamos caminhando na direção correta, ou seja, se estamos dentro do grupo de 25% a 40% dos nossos liderados?

O termo liderança é definido por diversos autores como a capacidade de influenciar pessoas para alcançarem um objetivo comum. Tendo como base essa definição, é possível avaliar a qualidade de um líder através da análise de dois fatores primordiais, sendo eles: a habilidade de unir pessoas, ou seja, de montar equipes, e a capacidade de alcançar uma meta, ou seja, de entregar resultados. Juntando esses dois fatores, conseguimos encontrar quatro estilos de liderança, conforme veremos abaixo:

Líderes focados em resultado: são excelentes para o alcance das metas e para a entrega de resultados, no entanto apresentam grande dificuldade para construir equipes. Um dos indicadores desse tipo de liderança é o grande turn-over nas equipes de trabalho.

Líderes torcedores: são centrados em pessoas, criam excelentes relacionamentos. O ambiente de trabalho é harmonioso e divertido. No entanto, a entrega de resultado pode ser abaixo do esperado, pois esse estilo de liderança apresenta dificuldade em lidar com conflitos e com problemas de performance.

Líderes por nome: apresentam dificuldade em entregar resultado e em gerar bons relacionamentos. Buscam manter a sua posição de liderança, evitando chamar a atenção para si, ficando longe de conflitos e problemas.

Líderes Competentes: conseguem entregar excelentes resultados através de uma equipe de alta performance. Têm a habilidade de fazer com que os integrantes da equipe cresçam e se desenvolvam enquanto alcançam as metas organizacionais.

A chave para o sucesso nas organizações é conseguir desenvolver seus lideres para se tornarem competentes e entregar as posições estratégicas para esse grupo. Para isso, devem desenvolver um Sistema de Gestão de Liderança focado em processos organizacionais que permitam a contratação, desenvolvimento, avaliação, recompensa e retenção de líderes talentosos.

Enquanto que a chave para o sucesso da nossa liderança está baseada na nossa capacidade de nos tornarmos líderes competentes, ao contrário do que muitos dizem, a liderança não se desenvolve através do tempo. O que realmente desenvolve um líder é a sua capacidade de observação e reflexão sobre as suas ações. O tempo e a experiência permitem que o líder tenha mais possibilidades de ação. No entanto, se ele tiver uma ação, mas não observar as consequências e não refletir sobre os motivos e significados da mesma, dificilmente ele conseguirá aprender com essa experiência.

Podemos também desenvolver as nossas habilidades de liderança observando as ações de outros líderes, para isso, é preciso exercitar a capacidade de refletirmos sobre as consequências e os motivos dessas ações.

Além disso, hoje o mercado oferece diversos programas e cursos de desenvolvimento de liderança. A qualidade desses cursos baseia-se na possibilidade de simular situações de liderança, para que o participante possa vivenciar e, em seguida, observar e refletir sobre a experiência vivida.

Então, se você deseja se tornar um líder melhor, experimente situações desafiadoras de liderança e em seguida reflita sobre essas experiências. Você pode começar agora mesmo, listando os momentos difíceis que tenha vivenciado nessa última semana. Pense sobre as suas ações nessas situações e as consequências que elas geraram. Por último, reflita sobre os motivos de ter agido da forma que agiu e no como gostaria que fosse quando essa situação se repetir. Com certeza, nesse momento, você já deve ter aprendido algo importante sobre a sua liderança.

*Veronica Ahrens é sócia da Crescimentum, pós-Graduada em Administração com ênfase em Gestão de Pessoas pela FGV. Certificada pela Universidade de Toronto nas áreas de Gestão de Recursos Humanos e Treinamento e Desenvolvimento. Trainer pela Sociedade Brasileira de PNL. Tem Certificado Internacional em Coaching pelo ICI. Professora convidada pela Universidade Gama Filho nas áreas de Gestão e Liderança. Formada em Educação Física pela US

APRENDA A DIZER NÃO (DEFINITIVAMENTE!)

Artigo publicado no jornal FOLHA DE LONDRINA, em 26/03/2012, na coluna ABRAHAM SHAPIRO, em Empregos e Concursos.

ABRAHAM SHAPIRO

O Flavio é um  importante gerente e me procurou quando eu saia da empresa após uma manhã inteira de consultoria junto aos diretores. Ele revelou-me estar estressado. Não consegue dar conta de todo seu trabalho.

Fomos almoçar juntos e ele comentou sobre o que sentia. Tornou-se claro para mim que ele não tem objetivos, planos ou compromissos. Não me surpreendeu, portanto, o fato das pessoas se sentirem livres para desperdiçar o tempo dele. O diagnóstico da “doença” do Flavio? Ele não sabe dizer “não”.

Qual é a vantagem maior de qualquer planejamento? Ele nos põe na direção. Só com objetivos claros conseguimos nos concentrar mais e melhor nas coisas que são importantes.

Quais são os objetivos mais importantes pra você? Quanto tempo se dedica a eles? Ter resposta para estas perguntas fará tanta diferença no trabalho quanto para a vida você se perguntar: “Quem são as pessoas mais importantes para mim? E quanto eu me dedico a elas?”

Ouço queixas de profissionais em empresas por suas vidas estarem dispersas e sem rumo. Eu sei exatamente o que acontece com todos eles. Sentem-se drenados pelas solicitações de pessoas que aparecem à sua porta dizendo: “Tem um minuto?” Deste modo, eles veem um dia inteiro ir embora sem nenhum fruto. 

O Rei Salomão disse que a diferença entre o homem e o animal é nula. Quando fui pesquisar o texto original em hebraico, descobri algo maravilhoso. Ao pé da letra, ele disse: “Pois a diferença entre o homem e o animal é ‘não’”. Só o homem tem a seu dispor a faculdade de dizer “não”. Um cachorro diabético não recusa comer doces. Um homem, se quiser, sim. Observe uma turma de estudantes. Aqueles que dizem “não” ao comportamento de manada do grupo tornam-se os líderes no futuro.

Bata o pé! Aprenda a dizer “não”. E quando você aprender, ensine aos demais.

Concentrar-se no trabalho depende de dizer não a muitas coisas não importantes. Quem usa esta vantagem está sempre pronto para as situações precárias que vão e vêm.

Na vida é preciso saber o que se quer. Nada se consegue sem isso – nem mesmo os frutos de um só dia de trabalho!

O efeito babaca

por Oliver Blanchard

Quer aumentar a quantidade de pedidos de seus clientes, conseguir toneladas de indicações grátis, rechear sua carteira de novos clientes e obter muita propaganda boca a boca positiva? Existe uma maneira fácil de fazer isso e que não precisa custar muito para a sua empresa. Você pode adivinhar qual é? Simples: livre a sua empresa dos babacas.

Na verdade, permita que eu divida com você o primeiro item da minha Doutrina dos Melhores Negócios: a empresa com o menor número de babacas vence. É isso.

O que foi falado até aqui faz sentido? Claro que faz. E ainda assim somos, rotineiramente, forçados a lidar com imbecis passivo-agressivos ou que apenas gostam de discutir e exercer sua “autoridade” em vez de prover para o cliente – mesmo para os clientes estressados – uma boa experiência. Por que isso acontece? Deixe-me responder de cara: porque empresas ainda contratam babacas.

Veja dois exemplos que deixam claro esse conceito:

1. Em um voo da Continental Airlines, a comissária de bordo diz para um passageiro que está desligando seu iPad:

– Senhor! Preciso que desligue isso agora mesmo! – e permanece olhando com raiva para o passageiro até que o aparelho é desligado e ela se afasta, visivelmente aborrecida.

Isso é algo que acontece umas 20 vezes por dia com tripulações de aviões. Cada vez que um avião se prepara para decolar, os passageiros estão no meio de uma música, ou de um parágrafo, ou tentando terminar aquela bendita fase do Angry Birds e precisam de uns 30 segundos para terminar essas “tarefas” antes de desligar o aparelho. Entendo que pode ser chato para a equipe de bordo ficar repetindo ordens, mas adivinha só: eles são comissários de bordo. Pedir que as pessoas desliguem seus aparelhos eletrônicos faz parte desse trabalho, mas não é preciso fazê-lo como um babaca.

2. Um dia depois de ter presenciado a babaquice acima, peguei o voo de volta, por outra companhia, a Delta. Um passageiro estava muito entretido com o e-book que estava lendo e não percebeu o anúncio pedindo para que os aparelhos fossem desligados. A comissária disse, em tom brincalhão:

– Está bom o livro?
– Desculpe...?
– O senhor está gostando da leitura?
– Ah, sim, bastante – de repente, o passageiro se toca e, rindo, desliga o aparelho.
– O senhor poderá ligar de novo assim que aterrissarmos e pararmos de taxiar.
A comissária se afasta, para e, então, se volta para o passageiro:
– E o livro, sobre o que é?
O passageiro responde, a atendente repete o nome do livro e do autor, para mostrar interesse, e retorna para seus afazeres.

A diferença entre as duas comissárias não é treinamento ou pagamento. Não é política corporativa ou procedimento. Não é nem mesmo a cultura da empresa. A diferença entre elas é que uma das comissárias de bordo, em algum ponto do dia, da semana, do mês, do ano ou da carreira decidiu que seria uma babaca. A outra, não.

Basta um só babaca

O impacto do comportamento de um só babaca que tenha contato direto com o consumidor não para na pessoa que foi mal-atendida. Dez filas de passageiros testemunharam o comportamento das comissárias em cada voo, e eu garanto que essas dez filas, 30 passageiros da Continental, não gostaram do que escutaram. Os da Delta, ao contrário, ficaram bem impressionados. As ramificações são simples: a Continental jogou pela janela qualquer chance que tinha de influenciar essas 30 pessoas a desenvolverem uma preferência por seus serviços, de voltarem a voar por ela se a opção. E perdeu esses passageiros não por causa de preço, ou de atrasos, ou porque o avião estava sujo. Não, a Continental fez tudo certo, menos uma coisa: alguém permitiu que uma babaca (provavelmente mais que uma) assumisse um posto privilegiado no contato com o cliente.

Para ser justo, em minhas viagens também encontrei babacas trabalhando na Delta. Poucas linhas aéreas dos Estados Unidos estão livres desse fenômeno. Exceção feita, talvez, à Alaska Air, cujo serviço e práticas de contratação são impecáveis.  

Mas o que importa é: antes de ouvirmos o marketing da empresa, nossos parentes e amigos, são as nossas experiências que definem a imagem que temos de determinada empresa.

Toda experiência positiva cria associações positivas com a marca, assim como experiências negativas criam associações negativas. Mesmo inconscientemente, criamos imagens toda vez que a marca é mencionada. E aí está o problema. Não importa o que você fez de certo nos últimos seis meses ou quinze anos, importa o que você fez de errado ontem. Essa é a primeira parte de como a matemática mental das experiências de marca funcionam.

A parte dois é a seguinte: as pessoas se esquecem rapidamente de acidentes e incidentes. Problemas mecânicos, uma fila mais longa que a habitual, nenhum assento disponível, etc. Essas coisas estão além do controle da empresa e, uma vez que a raiva passar, os clientes vão entender o ocorrido e as más impressões vão evaporar. Mas tem uma coisa que os clientes não esquecerão em qualquer empresa: o péssimo atendimento de um babaca.

A escolha é sua – se é uma escolha ser um babaca, então contratar um babaca e mantê-lo na empresa também é uma escolha. A empresa, como um todo, é culpada pela contratação e pela promoção desses babacas. Seus clientes instintivamente sabem disso, e é por isso que, quando são maltratados por um babaca, eles não culpam o babaca; culpam você, a sua empresa e a sua marca. E eles esquecerão o nome e o rosto do babaca em uma semana, mas, da sua empresa, irão se lembrar para o resto da vida.

Dessa maneira, no fim do dia, o babaca bate o cartão, feliz por ter um emprego que o deixa pisar nos clientes. E você, líder da empresa, deve entender que o babaca na sua folha de pagamento não está perdendo clientes, mas você está. Você gasta fortunas para convencer pessoas a fazerem negócios com você e cada babaca na sua equipe se esforça para que aquela pessoa nunca mais volte.

Se você tiver de tirar uma lição deste artigo, que seja essa: você só precisa de um babaca para perder seu melhor cliente. Quanto mais babacas houver na sua equipe, maiores as chances disso acontecer.

E não é só aquele cliente específico que será afetado, mas todos os que ouvirem o caso. Estamos na época, senhoras e senhores, em que centenas ou milhares de pessoas saberão do ocorrido via Twitter ou Facebook.

Permita-me mostrar alguns números: durante um ano, um babaca na sua equipe – apenas um – pode anular tudo o que foi gasto em publicidade, marketing e relações públicas. Em empresas grandes, isso significa que um babaca pode custar dezenas de milhões de reais. E não estou contando com as centenas de indicações que a sua empresa deixará de receber, porque, graças ao babaca, o cliente não indicará sua empresa nem ao pior inimigo. Com isso, quanto mais babacas houver na empresa, mais se deverá investir em marketing, causando uma enorme queda na lucratividade.

Não acredita em mim? Pergunte para o pessoal da Zappos. Para quem nunca ouviu falar da Zappos, trata-se da campeã de vendas de sapatos pela internet. Vendem tanto, que a Amazon comprou a empresa por um bom dinheiro. Porém, a Amazon decidiu não mexer na liderança e na cultura da Zappos, afinal, a experiência do consumidor com essa empresa era fantástica.  A política da Zappos pode muito bem ser resumida a “Aqui não entra babaca” – eles sabem que um cliente feliz é um cliente fiel.

É essa fidelidade que você quer em seus negócios. É isso que faz seu negócio ser extremamente bem-sucedido. Você não precisa inventar um iPad para ser um sucesso. A Zappos vende sapatos na internet. A Virgin Airlines leva pessoas de um aeroporto a outro. Cada hotel da rede Intercontinental é basicamente... um hotel. Não estamos falando sobre nada revolucionário nem sobre produtos mirabolantes. São negócios que descobriram que um cliente feliz é um cliente leal. São empresas que tem a confiança, o respeito e a lealdade de quem compra seus produtos ou serviços. E você sabe por que elas conseguiram isso? Porque, acima de tudo, elas respeitam o cliente, confiam nele e são leais a ele.

Como você já deve ter adivinhado, não é assim que um babaca pensa. Um babaca não se importa com a felicidade dos clientes. Um babaca só se preocupa com ele mesmo. Não importa o quanto você pague, ele não muda. E isso é péssimo para os negócios.

Escolha a felicidade. Quer saber a única maneira de manter seus clientes felizes? Só contrate pessoas que desejam que seus clientes estejam felizes. Pessoas que queiram ver a companhia crescer. Pessoas que sintam orgulho do que fazem, não importando a posição hierárquica de seu trabalho.

Quer garantir que seus clientes fiquem infelizes? Contrate um babaca.

Para ajudar nesse entendimento, apresento aqui algumas maneiras de montar uma empresa à prova de babacas:

1. Não contrate babacas. Eles são péssimos para a empresa e se espalham como erva-daninha.
2. Não promova babacas. A única coisa pior que um babaca é um babaca com autoridade, incluindo a autoridade de contratar e promover outros babacas enquanto ninguém está olhando.
3. Dê a seus babacas a oportunidade de trabalhar para seus concorrentes. Faça isso imediatamente. Peça para eles irem com Deus porque o Diabo está em férias.
4. Uma vez removidos, substitua seus babacas por pessoas inteligentes e amigáveis. Talvez alguns desses já tenham tentado trabalhar para você, mas os babacas bloquearam a contratação.

Recompense todos os empregados por, sempre que a situação pedir, escolherem ser pessoas boas em vez de babacas.

A MULHER, A CASA E O MODO DE VER O MUNDO

ABRAHAM SHAPIRO

Uma mulher viveu durante toda sua vida no interior de uma casa sem jamais ter saído. A casa era grande, confortável e havia de tudo: um lindo pomar, jardins, cães que brincavam, gatos sonolentos, aves, livros, boa música e ambientes bem decorados. Muitos empregados mantinham a ordem do lugar e proviam a mulher de alimentos e outras necessidades.

Certo dia alguém disse a ela:

- “Como são belas as paredes verdes da fachada de sua casa”.

A mulher, que nunca tinha visto sua casa desde o lado de fora, mostrou-se surpresa com a declaração, e respondeu:

- “Você está enganado. Há muito tempo alguém me disse que aquelas parades são azuis e por toda a minha vida eu as imaginei assim”.

- “Não” – devolveu-lhe a pessoa. “Elas são verdes!”.

A mulher sentiu-se frustrada. Naquele instante, ela notou ter chegado a hora de sair afora. E assim o fez. Deixou a casa onde vivera por toda a vida e, já no mundo externo, fitou sua belíssima fachada, constatando ser toda verde. Ela vivera equivocada até então.

Agora, eu pergunto: quem é a mulher desta história? Somos todos nós quando construímos um mundo de convicções pessoais fundadas em dados que jamais julgamos ou verificamos; apenas cremos. E o que devíamos fazer? Deixar de lado o que pensamos por um momento e buscar perceber por nós próprios cada fato e situação. Como? Um meio é verbalizar com detalhes o que pensamos, mostrando a alguém de nossa confiança o que pensamos e  porque pensamos. Só de falar do que guardamos a sete chaves, tudo começa a mudar: nossos julgamentos tornam-se mais justos, nossos medos desaparecem e passamos a ser mais corajosos. 

Investir boa fé na imaginação, em dados de terceiros, e transformá-los em alicerce de valor sem nos preocuparmos em averiguar se realmente merecem nossa crença incondicional  é a raiz mais funda de muitos dos nossos grandes bloqueios e limitações.

Quanto vale continuar trancafiado em crenças e vícios?

Que tal sair de dentro de si e passar a ver a vida desde outros ângulos? Traia-se, e assim, veja que as paredes que você sempre pensou serem azuis são, de fato, verdes.

Guia de Sobrevivência Num Novo Trabalho

Por: Sílvio Celestino é Sócio-Fundador da Alliance Coaching 

Hoje é o aniversário do meu primeiro dia de  trabalho no mundo corporativo real. Faz tanto tempo que praticamente perdi a  conta dos anos…Mas nunca vou me esquecer de como me senti naquela ocasião.  Queria poder falar que me senti nervoso e inseguro, mas estaria apenas floreando  aquele momento.

A verdade é que, lá no fundo, estava mesmo era  assustado. Diria até um pouco apavorado. E se fracassasse? E se aqueles anos  todos de colégio e universidade acabassem não dando em nada além de um baita  fracasso? Afinal, havia sido contratado como coordenador de vendas numa grande  multinacional, a centenas de quilômetros de minha cidade natal. E, cá entre nós,  o diploma de Administração de Empresas obtido numa das melhores universidades do  País não havia me ensinado absolutamente nada sobre aquilo para o qual havia  sido contratado.

É isso mesmo, estava justificadamente assustado.  Mas quer saber de uma coisa? Cada vez que mudei desde então – seja galgando  posições, alternando funções, mudando de cidade ou mesmo de companhia –, era a  mesma ladainha: altas expectativas e medo.

Enquanto não havia nada de errado em ter um pouco de medo, a questão-chave  era o fato de não ser tão óbvio como lidar com tal situação. Mesmo porque é  possível estabelecer expectativas demasiadamente altas e cair do cavalo. Por  outro lado, se você é honesto quanto ao que não sabe, pode acabar com todo mundo  se perguntando: “Por que foi mesmo que o contratamos?” É uma questão de bom  senso, certamente, mas poderia ser enfrentada com mais conhecimento e  habilidade.

Ah, se naquela época eu contasse com um Guia para  Sobreviver num Novo Trabalho possivelmente a história teria sido outra. Se hoje fosse elaborar um colocaria nele 4 passos básicos para quem se lança nesta aventura :

Passo 1: Aprenda a arte de ser uma esponja

Existe uma arte de ser genuíno sobre o que não se sabe sem parecer um  incompetente que, em primeiro lugar, nunca deveria ter sido contratado. Como se  faz isso? Agindo como os mais sabidos CEOs e outros executivos quando aparecem  para trabalhar no primeiro dia, isto é, anunciando com firmeza que “ser uma  esponja” é a prioridade número 1.

Ter uma clara compreensão do funcionamento das coisas e o que os vários  stakeholders esperam de você DEVEM ser, sem dúvida, a prioridade de qualquer um  que comece num novo emprego. E isso é uma desculpa perfeita para não ter a  mínima ideia do que está rolando, ou mesmo como vai fazer para desempenhar o  trabalho. Acredite ou não, isso funciona. E funciona porque faz sentido.

Apenas para que fique claro, não force a barra agindo dessa forma. Não  estamos aqui falando de fazer uma grande encenação e sair fazendo perguntas  sobre cada detalhe. Naturalmente, espera-se que você tenha certo nível de  competência e compreensão sobre a sua função. Portanto, em vez de ficar  indiscriminadamente concordando com a cabeça quando não tem a mínima ideia do  que estão falando, seja uma esponja. Apenas se assegure de escutar e aprender,  pois somente a partir daí é que você efetivamente vai agir como uma esponja.

Passo 2: Planeje como impactar

Enquanto for uma esponja, a coisa mais importante que precisa determinar – além das questões básicas sobre o seu trabalho, o que esperam de você e como  desempenhar a sua função – é como causar um impacto real. Você tem algum  tempo para isso, portanto, não atropele as coisas. Mas, antes que seja tarde, é  bom relembrar às pessoas que você não é apenas uma esponja, e que as razões  originais pelas quais foi contratado continuam válidas. Afinal, você é capaz de  produzir resultados. Assim, a melhor forma de fazer isso é estabelecer uma meta  e planejar alcançar algo razoavelmente visível e impactante.

Por exemplo, na minha primeira iniciativa em vendas, estabeleci uma meta de  fora de estoque 0% nos pontos de venda. Bem, verdade seja dita, acabei  fracassando. Alcançamos 2,5%, mas, veja só, a chefia gostou da maneira com que  agressivamente defini a meta para o time. E isso acabou ajudando a manter meu  chefe imunizado em relação ao que se denomina remorso de comprador.

Planejar como impactar também é ótimo por outra razão. Como você sabe, o medo  adora um vácuo, do tipo quando está se sentindo sem foco, confuso e geralmente  sem saber o que fazer. Isso, portanto, vai lhe oferecer algo em que se agarrar  e, ao mesmo tempo, “fazer acontecer”. Só contabilizo benefícios.

Passo 3: Desça do seu pedestal

Essas altas expectativas sobre as quais falei anteriormente geralmente não  vêm do seu chefe ou de outras pessoas da companhia. Elas costumam vir de você  mesmo. Maníacos por resultados, profissionais ou apenas pessoas simplesmente  competentes têm o péssimo hábito de se colocar em maus lençóis ao se içar em  pedestais.

O problema com isso é que você coloca uma pressão desnecessária sobre si  mesmo, o que lhe dá maiores chances de se dar mal, cometer erros de julgamento e  coisas do gênero. Além disso, a maioria dos trabalhos já é desafiadora o  suficiente sem essa carga adicional de pressão irracional que vem de dentro de  sua cabeça.

E tem mais. Quando você estabelece expectativas irracionais para si mesmo,  isso não fica apenas na sua mente. Por ser uma forma de grandiosidade, acaba  transparecendo nos seus compromissos com os demais. Compromissos que,  francamente, não fazem sentido estabelecer. É o seu ego passando cheques que sua  capacidade não tem como cobrir.

Portanto, saia do pedestal. A realidade já é suficientemente desafiadora.

Passo 4: Encare o seu medo, não a sua ansiedade

A maior parte das pessoas acha que medo e ansiedade são a mesma coisa, mas  não são, não. Eles são completamente diferentes, e você necessita compreender a  diferença. Medo é uma resposta emocional em relação a uma ameaça real ou  percebida. Ansiedade é uma apreensão sobre algo que você está antecipando ou  mesmo sobre algo desconhecido.

O que isso significa? Deixe-me explicar no seguinte contexto. Se você está  com medo ou preocupado porque não conta com as habilidades ou a capacidade para  fazer o trabalho, isso é real e é algo com o qual você precisa lidar. Encare o  fato, confronte-o, determine se é real ou não, e aí bole um plano para resolver  a questão.

Mas, se você está ficando estressado antes do tempo, antecipando todo tipo de “e se…” que ainda não aconteceu e que pode nunca acontecer, você está apenas  construindo uma realidade paralela em sua cabeça e fazendo as coisas ficarem  piores para si mesmo. Não faça isso. Não se estresse com o desconhecido.

Em vez disso, reconheça e se dê conta daquilo do que realmente você tem medo.  Dessa forma, você pode confrontá-lo e determinar se é justificado ou não. Além  disso, se você encarar seu medo, não vai ficar divulgando-o para todo mundo.  Algumas pessoas fazem isso, achando que vai aliviar a tensão e talvez até  conquistar a simpatia dos demais. Não vai. A única coisa que isso vai fazer é  com que você pareça uma pessoa insegura e sem autoconfiança. E isso  provavelmente não era o que a empresa pensou que estava contratando quando  selecionou você.

Em suma: se você é uma dessas pessoas que procuram soluções  rápidas para tudo, esqueça. Esse é um caminho certeiro em direção ao desastre.  Como tudo na vida, a resposta não está num livro ou numa pílula. Certamente meus  longos anos de experiência no universo corporativo podem apoiá-lo, mas você  também vai ter de dar duro por conta própria. É assim que o processo de coaching  funciona. E com ótimos resultados.

Para essa e diversas outras situações, conte comigo.

Dica de Livro: Quebre todas as regras

Quebre todas as regras

Marcus Buckingham e Curt Coffman

Este livro é o resultado de dois estudos realizados pela Gallup ao longo de 25 anos. O primeiro procurou responder: “Do que os funcionários mais talentosos precisam em seu local de trabalho?” Foram entrevistados mais de 1 milhão de trabalhadores de uma ampla gama de empresas e países.

A principal conclusão foi: funcionários talentosos precisam de grandes gerentes. Eles podem entrar para uma empresa pelos benefícios generosos e programas de treinamento, mas o tempo que permanecerão na companhia e o grau de produtividade que terão enquanto estiverem lá serão determinados pelo relacionamento com seu supervisor imediato.

Essa revelação levou os pesquisadores a uma segunda questão: “Como os principais gerentes do mundo encontram, motivam e mantêm funcionários de talento?” Para respondê-la, ouviram 80 mil profissionais que ocupavam cargos de chefia em grandes e pequenas empresas, públicas e privadas.

Marcus Buckingham e Curt Coffman trazem descobertas impressionantes e o levam para dentro da mente dos melhores gerentes para entender de que forma eles revolucionam a administração de pessoas e como convertem o talento de seus funcionários em desempenho de alto nível.

Veja o que esses profissionais fazem de diferente:

• Contratam um funcionário mais pelo talento do que pela experiência

• Fixam metas tendo em vista os resultados, não os passos para chegar até lá

• Motivam as pessoas investindo nos seus pontos fortes, e não nas deficiências

• Desenvolvem o potencial de seus subordinados buscando a função mais adequada para cada um deles, e não os promovendo automaticamente

Quebre todas as regras reúne lições valiosas dos gerentes mais bem-sucedidos de centenas de empresas ao redor do mundo e explica como colocar sua sabedoria em prática, descrevendo situações reais e sugerindo a atitude correta a tomar em cada uma delas.

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No mercado competitivo de hoje, as empresas fazem de tudo para encontrar e manter os funcionários mais competentes, recorrendo a incentivos como gratificações, promoções e treinamento. Mas enquanto elas não reconhecerem que os maiores responsáveis por atrair pessoas talentosas são os grandes gerentes, seus esforços continuarão errando o alvo.

Os melhores gerentes do mundo são revolucionários. Eles discordam do que diz o senso comum sobre a gestão de pessoas. Não acreditam que basta dar treinamento a um funcionário para que ele consiga alcançar a excelência. Não procuram ajudar os subordinados a superar seus pontos fracos. E desprezam o princípio de que devemos tratar os outros como gostaríamos de ser tratados. Neste livro, você vai entender por quê.

Os pesquisadores Marcus Buckingham e Curt Coffman analisaram estudos feitos pela Gallup ao longo de 25 anos com mais de 1 milhão de pessoas e descobriram que, apesar das diferenças de estilo, o denominador comum aos grandes gerentes é quebrar todas as regras para transformar os pontos fortes de seu pessoal em ótimo desempenho.

Em Quebre todas as regras, os autores oferecem a percepção desses profissionais sobre a natureza do talento e suas lições para cultivar relacionamentos saudáveis com seus subordinados. Eles não apresentam uma fórmula pronta nem querem forçar ninguém a mudar de estilo. “O verdadeiro desafio consiste no modo como você poderá incorporar esses insights a seu estilo, um funcionário por vez, todos os dias”, dizem eles.

Como anda o seu repertório?

Liderança tem menos a ver com as suas necessidades e mais a ver com as necessidades das pessoas e da organização que você está liderando. Estilo de liderança não é algo para ser experimentado como se fosse um terno, para ver se tem bom caimento. Pelo contrário, ele deve ser adaptado às demandas específicas da situação, aos requisitos específicos das pessoas envolvidas, aos desafios específicos enfrentados pela organização e, finalmente, à cultura específica da empresa.

No livro “Primal Leadership”, Daniel Goleman, que popularizou o conceito de ”Inteligência Emocional”, descreve 6 diferentes estilos de liderança. Os líderes mais efetivos podem transitar entre esses estilos, adotando aquele que bate com as necessidades do momento. Todos eles fazem parte do repertório do líder:

Visionário. Este estilo é o mais apropriado quando uma organização precisa de uma nova direção. A meta é mobilizar as pessoas em direção à um novo sonho compartilhado. “Líderes visionários articulam para onde o grupo está indo, mas não como eles chegarão lá – liberando, portanto, as pessoas para inovar, experimentar e assumir riscos calculados”, escrevem Goleman e seus coautores.

Coach. Este estilo “um-a-um” foca no desenvolvimento individual, apontando aos liderados como melhorar o desempenho deles e ajudando-os a conectar as suas metas às metas da organização. O Coach funciona melhor com funcionários que demonstram iniciativa e querem continuamente se desenvolver profissionalmente. Mas pode ser contraprodutivo se for percebido como “microgestão” de funcionários, minando a auto-confianaça deles.

Afiliativo. Este estilo enfatiza a importância do trabalho em equipe e cria harmonia num grupo conectando as pessoas entre si. Goleman argumenta que esta abordagem é particularmente importante “quando se tenta elevar a harmonia do time, aumentar o moral, aprimorar a comunicação ou reparar quebras de confiança dentro de uma organização”.  Mas ele adverte sobre sua utilização isolada, uma vez que sua ênfase no elogio pode permitir um mau desempenho seguir sem a devida correção. “Os funcionários podem perceber que a mediocridade é tolerada”.

Democrático. Este estilo baseia-se no conhecimento e nas habilidades das pessoas e cria um compromisso entre todos em relação às metas almejadas. Ele funciona melhor quando a direção que a organização deve tomar não é clara e o líder precisa extrair a sabedoria coletiva do grupo. Goleman adverte, no entanto, que esta abordagem de construção via consenso pode ser desastrosa em momento de crise quando eventos inesperados demandam respostas imediatas.

Regulador de Velocidade. Nesse estilo, o líder estabelece uma barra alta para o desempenho. Ele é obsessivo em relação a fazer as coisas melhores e mais rápidas e demanda o mesmo de todos ao redor. Mas Goleman adverte que este estilo deve ser utilizado com moderação, pois pode minar o moral e fazer com que as pessoas se sintam como se estivessem constantemente abaixo das expectativas. “Nossos dados mostram que muitas vezes o regulador de velocidade acaba envenenando o ambiente”, escreve.

Comandante. Este é o clássico modelo militar – provavelmente o mais utilizado, mas, ao mesmo tempo, geralmente o menos eficaz. Por raramente envolver elogio e frequentemente fazer uso da crítica, ele enfraquece o moral e a satisfação com o trabalho. Goleman argumenta que ele é somente efetivo numa crise, quando uma urgente reviravolta é necessária. Mesmo o exército atualmente reconhece sua utilização limitada.

Além desses estilos relacionados ao momento da empresa, os líderes mais eficazes levam em consideração a cultura da organização em que trabalham, o que geralmente está alinhado diretamente com os seus imperativos estratégicos. Nesse sentido, Carolyn Taylor, em seu livro “Walking The Talk”, aponta que existem 6 arquétipos culturais que definem o melhor perfil de liderança para cada conjunto de valores e comportamentos:

Empreendedor. Numa cultura Empreendedora se espera que o líder mantenha a sua palavra e faça com que os indivíduos, as equipes e a organização tenha esta mesma atitude. A abordagem do líder é disciplinada, as metas claras, as pessoas responsabilizadas pelos seus atos, e as recompensas e as consequências negativas estão alinhadas com o desempenho.

Focado no Cliente. Uma organização centrada no cliente é desenhada de fora para dentro. A tomada de decisão do líder se baseia no quão fácil, barato, rápido e mais prazeroso é para o cliente. A principal atividade do líder é escutar, e ele valoriza e dá maior autonomia àqueles que lidam diretamente com os clientes.

Um Único Time. Numa cultura Um Único Time, o lider precisa fazer com que os funcionários pensem e colaborem através das fronteiras organizacionais. Eles se identificam com o todo, da mesma forma que com seus colegas e funções locais, e são capazes de equilibrar as necessidades de ambos.

Inovador. Organizações inovadoras costumam estar à frente dos seus clientes ao invés de responder aos mesmos. O líder geralmente é orientado pelo produto, fazendo com que todos na organização explorem as necessidades do consumidor antes mesmo que este possa articulá-las.

Pessoas em Primeiro Lugar. Nas culturas onde as pessoas são colocadas em primeiro lugar, o engajamento dos funcionários é alto: eles querem contribuir e ir além do esperado pois estão numa relação onde o respeito e a confiança são mútuos. O líder tem um cuidado especial com as pessoas, e elas, consequentemente, tratam bem a organização e seus clientes – existe um claro sentimento de troca justa.

Bem Maior. Empresas com o arquétipo Bem Maior aspiram fazer a diferença e estabelecem sua contribuição além do lucro e além da satisfação do cliente e do funcionário. O líder considera que tem uma responsabilidade junto a comunidade em que atua, com o bem-estar, com o ambiente, a mudança climática e as futuras gerações.

Em suma

Quanto maior o seu repertório e sua capacidade de adaptação, maior o seu valor agregado no mercado e nas melhores empresas. Para inserir habilidades e competências que ampliem o seu repertório, conte comigo.

Fonte:http://alliancecoaching.wordpress.com/

Pablo Aversa