quarta-feira, 30 de novembro de 2011

Pratique mudanças!


Uma das histórias mais interessantes do lendário Lee Iacocca é aquela sobre o dia em que, dirigindo pelas ruas de Detroit, passa por um velho Mustang conversível. "Eureka! É disso que a Chrysler precisa!". Chegando à empresa, liga para o chefe da engenharia e solicita um carro conversível. O chefe da engenharia responde: "nosso ciclo normal de produção demora cinco anos podemos fazer uma força e reduzir para três anos". Iacocca esclarece e de bate - pronto: "Você não entendeu bem, quero um conversível ainda hoje! Peça que alguém leve um dos nossos carros novos para a oficina, arranque o teto convencional e coloque um conversível".

Iacocca conseguiu o carro modificado no final do dia e passou o resto da semana dirigindo aquela novidade pelas ruas. Percebeu que todos os que viam o carro gostavam. Um jeito empírico de fazer pesquisa de mercado. Resultado: o conversível da Chrysler estava na prancheta, na semana seguinte.

Às vezes os líderes precisam ser mais contundentes para provocar mudanças. É ruim ver empresas tocando processos de mudança a passos de tartaruga. Agem como se os negócios pudessem, mesmo, esperar. Essa crença de que mudanças devem ser lentas é apenas crença.

Os tempos estão cobrando novas atitudes, entre elas a agilidade e a flexibilidade nas mudanças. Não aquelas cosméticas, típicas do constante e inútil "mudancismo". Falamos, aqui, de mudanças cirúrgicas, capazes de oferecer um novo rumo para o negócio e construir um novo futuro.

Avalie as últimas intenções de mudanças que houve na sua empresa, e pergunte-se:

* o que impediu que pudessem ser implementadas?

* o que a empresa ganharia com a sua implementação?

* o que as pessoas ganhariam com a sua implementação?

* o que impede de fazer tais mudanças de uma vez por todas?

Um dos impedimentos mais comuns, quando se trata de fazer mudanças, é o custo. Quase sempre é possível escolher entre dois jeitos: um, caro e outro, barato. Não espere ter dinheiro, use a forma barata.

Outro impedimento é o medo de tentar e de errar. O fracasso também tem o seu lado bom: o aprendizado de como não se deve agir. Acredite, é importante!

Uma terceira barreira que impede a realização de mudanças é a busca da perfeição. Assim como no caso do custo, também existe um jeito bom e outro ótimo de fazer as mudanças. Opte pelo bom e transforme-o em ótimo enquanto a mudança acontece! Lembre-se do que dizia Winston Churchill: "onde se lê perfeccionismo, lê-se pa-ra-li-si-a".

Mudança é como futebol, quanto mais se tenta acertar o gol, mais se acerta. E todos erram 100% dos chutes que não são dados. O segredo é praticar!

Roberto Adami Tranjan

terça-feira, 29 de novembro de 2011

Equipe é tudo e um pouco mais


Uma das características principais da empresa sem liderança é não conseguir formar equipes, embora elas constituam o grande patrimônio da Era do Conhecimento. Os ciclos de vida dos  produtos estão cada vez mais curtos. Duvida? Então confira estes exemplos: o videocassete, as calculadoras, as copiadoras, as máquinas de escrever eletrônicas. Todos estavam disponíveis no mercado, a partir dos anos 70. Alguns deles estão em declínio absoluto, enquanto outros têm os dias contados. Veja, agora, os que surgiram na década de 80: fax, secretárias eletrônicas, drives para disquetes, antenas parabólicas, software para computadores pessoais, compact disc. Tente imaginar por quanto tempo ainda haverá demanda para eles, comparando-os com as alternativas que vem surgindo - mais interessantes e, muitas vezes, até de custo benefício superior. Vamos para os da década de 90: notebooks, TV de alta definição, monitores de alta resolução, videocassete digital, rádio celular.

Conclusão: produtos são alternativas para solucionar os problemas dos clientes, apenas isso. Não dá para se apaixonar por eles, e é um grande problema quando eles se transformam nas meninas dos olhos de líderes e empreendedores. No passado, os produtos estavam acima do bem e do mal e, se os clientes os rejeitavam, trocavam-se os clientes e mantinham-se os produtos. Se os funcionários não os produziam ou vendiam devidamente, demitiam-se os funcionários, mas os produtos permaneciam intactos. No máximo, eram maquiados, em um esforço quase desesperado de parecer mais apetitosos à demanda.

Até que surgiram as grandes revoluções, nesse campo. E com ciclos de transformação cada vez mais rápidos. Basta citar o computador pessoal, que evoluiu de uma maneira incrível, em funções e capacidade de processamento, além de funcionalidade, em relação ao tamanho. Hoje existem opções de mesa que concentram tudo (exceto o teclado) no monitor. E, se no lançamento, são viáveis para raros bolsos, não leva muito para o preço cair vertiginosamente.

O mais espantoso do novo mundo empresarial é que esse fenômeno não se restringe aos produtos. Também os ciclos de vida dos negócios estão sendo reduzidos. É por isso que, cada vez com mais frequência, os negócios precisam ser revistos, a partir do exercício de construção de cenários. Em um ambiente de alta velocidade de mudança, perde-se com facilidade a sincronia entre foco, negócio e competência básica. Com isso, quando ficam obsoletos, objetivos que antes eram importantes tem de ser substituídos por outros. Não dá mais para ter uma empresa rígida traduzida em organogramas, cargos, planos de carreiras e normas. Tudo o que torna a empresa inflexível é nocivo para a sua existência. Flexibilidade é fundamental para participar com sucesso do novo mundo dos negócios.

Mas como sempre tem um porém, é bom entender direito o que é flexibilidade. Uma coisa é mudar frenéticamente e a esmo, como fazem as pessoas desnorteadas. Mudancismo não traz progressos e pode levar uma empresa à bancarrota. Pior ainda se esse movimento implicar o abandono de valores, de negação da própria alma. Isso é caminhar a passos largos para o cadafalso. Mudar é necessário e imprescindível, mas com um norte, uma direção, um sentido. Lembre-se da seguinte metáfora quando pensar em flexibilidade: a árvore se enverga sob a força dos ventos, mas suas raízes permanecem firmes no solo. Assim deve ser uma empresa disposta ao sucesso contínuo: flexível à força dos ventos dos ambientes e dos obstáculos do dia-a-dia, mas sem perder os valores que são a sua base de sustentação.

Voltamos ao ponto-chave da questão: o que fazer, então, se os produtos são apenas alternativas para solucionar os problemas dos clientes e se os negócios estão com os seus ciclos de vida cada vez mais reduzidos? Faça uma equipe formada por gente inteligente e criativa, capaz de perceber oportunidades, de ter idéias inovadoras, de entender o que o cliente quer, mesmo se ele ainda não saiba explicitar isso. Diferentemente dos produtos e dos negócios, o ciclo de vida das equipes é ascendente. O tempo e o amadurecimento só fazem com que as equipes sejam cada vez melhores - como os bons vinhos, das melhores safras. A liderança da Era do Conhecimento é capaz de reunir talentos e nutri-los, para que floresçam e ofereçam os melhores frutos.

Roberto Adami Tranjan é educador e diretor da Metanoia - Educação nos Negócios www.metanoia.net

sexta-feira, 25 de novembro de 2011

É você quem decide



Imagine que estamos nos primeiros anos da década de 1940. Você é um general do exército norte-americano e o governo dos Estados Unidos acaba de delegar a você a missão de liderar a construção da primeira bomba atômica. Você terá de encontrar um físico para ser seu vice-comandante porque apenas físicos podem construir uma bomba desse porte. O problema é que generais têm tanta afinidade com cientistas quanto uma raposa num galinheiro. Mesmo assim, você finalmente chega a uma lista final com três possibilidades – e você até deu apelidos a eles:
O primeiro candidato é o Magrelo – um fumante inveterado que poderia hipnotizar cobras usando seu charme pessoal. No mundo da física todos o amam. Você confiaria nele? Mesmo sabendo que FBI julga que ele pode ter ligação com os comunistas?
O segundo é o Sargento. Um antinazista fanático que provavelmente poderia liderar um pelotão de recrutas para bombardear um ninho de inimigos alemães. Fugitivo da Hungria, até os o que o detestam o admiram.
O último da lista você o chamou de Doutor. É vencedor de um Prêmio Nobel, e talvez o mais inteligente dos três. Teórico e técnico brilhante, voltou recentemente da Itália, mas não é uma figura popular.
Quem você escolheria?
Pare e pense. A cada instante você está frente a questões com múltiplas escolhas que poderão edificar ou demolir a sua vida ou a sua empresa. São problemas que envolvem familiares, herdeiros, funcionários e outros.
Você sabe fazer escolhas? O que faz para aperfeiçoar sua capacidade de decisão? Joga dados? Usa o seu feeling? Suas emoções?
Aquele general americano optou pelo Magrelo – um físico judeu chamado Robert Oppenheimer. Apesar dos riscos de ligações com os russos, não eram os comunistas o alvo inimigo dos americanos no conflito da II Guerra. Escolheu bem, já que Oppenheimer levou o projeto a termo e produziu a bomba que derrotou os japoneses.
Decisão é exercício. 
Quanto mais você decide e analisa os resultados, mais sábio em tomar decisões você se torna.


Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou 

QUANDO TRAZER AS MELHORES CABEÇAS DO MERCADO PARA DENTRO DA SUA EMPRESA


ABRAHAM SHAPIRO



Sua empresa está bem estabelecida - com produtos e política comercial posicionados e uma participação respeitável no mercado, mas começou a ter problemas com pessoas devido à alta concorrência por mão de obra? Não perca tempo contratando gente de médio desempenho. Saia em busca de campeões e pague o quanto valem. Só assim não se perde o rumo.

O momento atual é muito delicado para comprometer fatias vendas e clientes fiéis com ineficiência de profissionais incompletos.

Pessoas médias custam mais barato, é verdade. Mas salário baixo, neste caso, significa lentidão no poder decisório por causa da inexperiência. E todo mundo já sabe que hoje não são os grandes que engolem os pequenos, mas os ágeis que superam os lentos.

Para começar, ter um RH muito bom, que entenda com excelente domínio as necessidades do seu negócio é fundamental. Não basta ter um departamento de RH, como a maioria das empresas. Mas um RH que entenda bem de gente, de mercado de trabalho, e principalmente do seu negócio. Sem isto, o RH será tão útil quanto um quadro de paisagem na parede: só embeleza.

Invista recursos na captação de pessoas prontas e aptas para resolverem o seu momento presente. Quanto ao futuro, desenhe desde já um programa de trainees que selecione iniciantes talentosos – um programa que crie interessados numa carreira promissora na sua empresa. Eles se converterão nos seus tentáculos fortes de amanhã.

Mas lembre-se do que eu coloquei no início: isto só se aplica a empresas organizadas, aquelas com áreas procedimentadas e problemas normais. Para as que têm gestão sofrível, infraestrutura ruim, produtos mal posicionados, política comercial e de qualidade doentes... o indicado é contrar uma consultoria competente que promova o devido saneamento. É claro, pois, de nada adianta trazer os melhores profissionais para dentro deste “balaio de gato”. Custa caro, e os obstáculos atuais não serão superados. É como o velho ditado: “Marmelada na hora da morte, mata o moribundo de congestão”.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou             (43) 8814 1473      

quinta-feira, 24 de novembro de 2011

3 dicas para acelerar a maturidade profissional



Se correr o bicho pega, se ficar o bicho come…

Esta semana comecei a lecionar mais um semestre nas faculdades ESPM e INSPER, em São Paulo. Nos primeiros dias, dois temas estão sempre presentes: a dificuldade de atualização dos profissionais perante as constantes evoluções de tecnologia e a necessidade de acelerar a maturidade dos líderes para posições de maior complexidade.

Esse descompasso de competências entre o perfil desejado para um determinado cargo e o perfil do atual ocupante da “cadeira” é mais comum nos profissionais entre 35 e 45 anos, em posição de média gerência e, principalmente, quando já estão há algum tempo na função. Acredito que devido às demandas por resultado e à necessidade de gerenciar pessoas e relacionamentos, os profissionais acabam esquecendo e abandonando o desenvolvimento da sua própria carreira e, quando se dão conta, já “perderam a mão” para o negócio.
Por outro lado, os líderes mais experientes começam a perceber que os temas “Aposentadoria” e “Sucessão” estão mais frequentes na sua agenda. Porém, entre os seus subordinados diretos não existe um sucessor: ou já estão desatualizados ou precisam rapidamente acelerar a maturidade profissional.

Existem três dicas para acelerar a maturidade profissional:

Autoconhecimento – tornar-se consciente de suas habilidades; identificar seus pontos fortes de tal forma que as fraquezas se tornem irrelevantes. Solicitar feedback é uma das melhores formas de se conhecer.

Experiências significativas – expor os líderes em situações que permitam a aprendizagem na prática para que as habilidades desejadas sejam estimuladas. Muitos dos atributos de maturidade são desenvolvidos pela experiência de realizar projetos.

Orientação – competências específicas baseadas em equilíbrio emocional não surgem apenas de experiências de vida. Contar com a orientação de profissionais mais experientes, de dentro ou de fora da empresa, facilita a percepção do líder sobre o real impacto das escolhas e tomadas de decisão.

E aqui vai uma Dicaduka: Como maturidade está estreitamente associada a sua capacidade de se adaptar ou a sua forma de reagir ao inesperado, na próxima vez que sentir que “o bicho vai pegar” respire fundo, conte até dez e lembre-se dessa frase de Horácio: A adversidade desperta em nós capacidades que, em circunstâncias favoráveis, teriam ficado adormecidas.

Paulo Campos
@pvcampos10

segunda-feira, 21 de novembro de 2011

As flores de plástico não morrem


Algumas decisōes de carreira são muito difíceis de tomar; às vezes tão difíceis que alguns profissionais podem demorar muito para tomá-las e perder o tempo certo para aproveitar os benefícios da decisão.




Um profissional que trabalha há muitos anos em uma empresa, por exemplo, pode ter um vínculo afetivo tão forte com as pessoas de lá que trocar de emprego torna-se uma decisão difícil. O mesmo pode ocorrer com profissionais que foram ajudados por um chefe em algum momento complicado da carreira; deixá-lo poderia soar como uma “traição”.
O fechamento de ciclos em nossas vidas são sempre momentos difíceis: deixar os colegas do colégio para entrar na faculdade, deixar a faculdade para seguir uma profissão ou eventualmente deixar a casa dos pais para casar-se.
Na vida profissional é a mesma coisa: trocar de emprego, mudar de chefe, trocar de equipe ou até mesmo mudar de profissão. É difícil, porém  necessário.
A mudança sem motivo e em velocidade desmedida pode ser imaturidade e precipitação, mas a falta de mudança na vida profissional é também maléfica à carreira.
Sim, eu sei que o final de um ciclo é sempre triste, mas assim como diz a música dos Titãs somente “as flores de plástico não morrem”.
Elas não  morrem , mas também não têm perfume e não vivem.
Se você quer uma carreira de sucesso, lembre-se que ela deverá se assemelhar mais a uma floricultura do que a uma loja de flores de plástico.  Em uma floricultura,  trocam-se as flores, novas cores, novos perfumes, mas o conjunto está sempre vivo.
E o  “sempre vivo”  inclui na morte de algumas flores que darão espaço a outras novas . E seguindo a botânica , em muitas das espécies as flores são as antecessoras das sementes.
Deixar as flores morrerem também é colher as sementes para as novas flores;  é o recomeço do ciclo.
E você, vai querer uma “carreira de plástico”?



Marcelo Cuellar

sexta-feira, 18 de novembro de 2011

Competência emocional ainda é ponto fraco de gestor brasileiro



Sem diretrizes comportamentais, líderes falham em questões como autocontrole emocional, autoconfiança e comunicação

Seja como funcionário ou como chefe muitos profissionais se perguntam porquê acabam não apresentando o mesmo desempenho que possuíam antes de serem promovidos a posições de gestão.

Um estudo realizado pela Fundação Dom Cabral (FDC), no ano passado, com 1.200 profissionais em níveis gerenciais de empresas brasileiras, mostrou que grande parte daqueles que ocupam cargos de liderança, apesar de reconhecidos por sua inteligência cognitiva, são vulneráveis emocionalmente, de modo incompatível com os cargos que assumem.

Marta Campello, coordenadora do estudo e professora da FDC nas áreas de administração e psicologia, afirma que as competências incluem não apenas aspectos cognitivos, como a capacidade de gerar resultados, mas também aspectos emocionais, como a capacidade de relacionamento.

 “Se um líder consegue reconhecer o que lhe causa raiva, por exemplo, conseguirá administrar esta emoção e, de forma racional, controlar suas ações. Ter habilidades para reconhecer emoções em si e nos outros e saber monitorá-las é o que define a inteligência emocional”, explica Marta.

Emoção X Razão X Conhecimento

No livro “Trabalhando com a Inteligência Emocional” o autor Daniel Golleman aponta que a inteligência emocional representa 90% das diferenças entre gestores de destaque e os demais, e aponta como principais características destes líderes a influência, a chefia de equipe, o impulso para realização e a autoconfiança.

Para Marta, tais características são essenciais, mas muito difíceis de ser encontradas entre as lideranças das organizações. “Faltam competências na área pessoal e esses líderes acabam falhando em suas funções porque são escolhidos para ingressarem em um cargo de gestão sem terem preparo comportamental para isso”, avalia.

No estudo realizado pela FDC, por exemplo, enquanto os líderes avaliaram a autoconfiança como sendo uma de suas melhores competências emocionais, ao mesmo tempo citando autoconhecimento como uma das competências com as quais menos se identifica, algo paradoxal para Marta.

Goleman alerta para a atuação efetiva do RH no treinamento e no estabelecimento de métodos para novos líderes vai além de “programas de treinamento que dão às pessoas oportunidade para praticarem a desejada competência por meio de simulações dirigidas, jogos, teatralizações e outros métodos semelhantes podem constituir um bom começo para a prática”.

Já para Marta, as empresas carecem de indicadores de liderança mais claros, com o estabelecimento de métricas que permitem a avaliação e um melhor desenvolvimento destes profissionais.

Abençoados conflitos



"Na minha empresa reina a paz e a harmonia!". Ouvi essa frase muitas vezes, quase sempre proferida com orgulho. Por vezes, acertava meu prognóstico. Junto à paz e harmonia, lá estavam a letargia, a ausência de iniciativa e idéias, a anomia. Em síntese, uma empresa calma, tão calma como calmos são os campos onde pastam mansamente as ovelhas.

Ora! Mercados não são ambientes calmos. Ao contrário, são agitados, inconstantes, irregulares, erráticos. Qualquer tentativa de construir uma empresa regular e estável está em dissonância com as pressões e turbulências de seu próprio meio ambiente. Mercados exigem movimentos! Isso inclui mudanças e mudanças promovem conflitos.

Mas não torça ainda o nariz. Conflitos não são assim tão ruins. Há gente, porém, que dá um boi para não entrar numa briga, e uma boiada para continuar de fora. Adota comportamentos passivos e pacíficos, assim como quem quer demonstrar boa educação. Não raro, sua imagem é de serenidade e prudência. Nada mais distante da realidade!   Passividade não evita conflitos, só faz postergá-los. É preciso, isso sim, admitir que os conflitos existem, compreender sua natureza e como funcionam.

À frente de cavalos selvagens

Primeiramente, é bom desmistificar o componente negativo da palavra conflito. Conflitos fazem parte do trabalho. Mais ainda: equipes de alto desempenho são geradoras de conflitos. E isso acontece porque equipes de alto desempenho são compostas por pessoas comprometidas. Pessoas comprometidas querem fazer valer seus pontos de vista. Não aderem com facilidade, não se omitem, não entregam os pontos. Lutam por suas idéias e convicções e estão dispostas a ceder somente quando convencidas por meio de argumentos irrefutáveis. Nesse ambiente, não reina a paz e a harmonia, mas os melhores desempenhos e resultados. E muita energia!

Uma liderança autoritária, por outro lado, concede pouco espaço à participação. Nessas circunstâncias, as pessoas estão pouco dispostas a defender seus pontos de vista e expor suas idéias. O acordo tácito recomenda que o melhor é fazer o que precisa ser feito e resguardar os sentimentos e idéias. Assim, sair totalmente de cena o melhor de cada um. Baixo risco de conflitos, ínfimas chances de resultados.

Aí está a primeira escolha do líder: conduzir cavalos selvagens ou açoitar cavalos mortos. Conduzir cavalos selvagens é tarefa exaustiva, mas jamais aborrecida.

Diferença fundamental

Certamente você já participou daquelas reuniões em que alguém defende determinado ponto de vista em contraposição a outro que discorda veementemente. Quando um diz A, o outro diz B. E não há o que faça com que mudem de idéia, cada um em sua posição irredutível. Costuma acontecer, também, que ao longo do evento, as criaturas opostas troquem de posição. Quem defendia o ponto de vista A, agora argumenta a favor de B e aquele que defendia o ponto de vista B, se esvai nos argumentos a favor de A. Não se trata, pois, de conflitos de idéias. Trata-se de confronto entre pessoas. Claramente, ambas não estão dispostas a facilitar a vida uma da outra. E aí há que entender a diferença entre conflito e confronto.

No conflito, as pessoas estão dispostas a defender seus pontos de vista, mas sempre com a intenção de preservar a continuidade da relação. As divergências ocorrem no plano das idéias, das opiniões, das percepções. No confronto existe sempre o componente hostil, em que as pessoas se opõem  no plano pessoal. Idéias, opiniões e percepções são secundárias. Aliás, no confronto as partes não estão interessadas em escutar os argumentos alheios. As emoções falam mais alto e, quando  prevalecem, o bom senso e a inteligência de pouco valem.

É preciso reconhecer que os confrontos são provenientes de conflitos mal administrados e da ausência de comportamentos assertivos.

Maturidade e respeito

Atitudes passivas ou pacíficas são adotadas por pessoas que evitam os comportamentos agressivos. Preferem a política da boa vizinhança. Temem o conflito. Dourar a pílula é mais prudente do que enfrentar pressões contrárias. No fundo, elas desejam agradar e temem desagradar. Acreditam ser esse o comportamento mais adequado. Estão equivocadas.

É certo que comportamentos agressivos são negativos. O tipo "bateu, levou",   que não leva desaforos para casa, é um criador de casos. Fomenta o confronto e a hostilidade. E torna a vida na empresa (ou em qualquer outro ambiente) um verdadeiro barril de pólvora. Para ele, toda divergência é motivo de disputa. Ao final, tudo acaba com vencedores e perdedores. E como quem adota comportamentos agressivos não é dado a perder, os conflitos tendem, inexoravelmente, a se transformar em confrontos. Pessoas assim não conseguem enxergar uma situação de conflito como uma oportunidade de aprendizado e consenso.

Muitas vezes, o comportamento agressivo é resulta de uma atitude constantemente passiva, e que depois de um certo tempo explode, como   "a gota d água no copo transbordante". Então, nem lá e nem cá. Nem a falsa prudência dos comportamentos passivos, nem a parca paciência dos comportamentos agressivos.

É papel do líder, como administrador de conflitos, estimular comportamentos assertivos. Este sim é o comportamento adequado. Às vezes a autenticidade e a franqueza são confundidas com agressividade, por aqueles que adotam o comportamento passivo. Mas não é o caso. Está certo que assertividade implica ser verdadeiro, mas sempre em estreita harmonia com o respeito. Comportamentos assertivos estão alicerçados na seguinte filosofia: "isto é o que penso, isto é o que sinto, isto é como eu vejo as coisas e isto é o que eu considero que se deve fazer, mas estou disposto a reconhecer o que você pensa, o que você sente e o que você considera que precisa ser feito".

Esta forma de viver traduz maturidade e profundo respeito por nós mesmos e pelos outros. Impede que conflitos se transformem em confrontos, pois a disputa é substituída por um problema comum a ser resolvido por ambas as partes.

A sábia (e imprescindível) prática do consenso

O consenso é a melhor prática para impedir que os conflitos se transformem em confrontos. Isso implica algumas regras de conduta  que vale a pena discutir com a sua equipe:


·         É importante defender a idéia ou posição com base em argumentos lógicos e de maneira clara, sempre considerando a posição dos outros. De nada adianta ser redundante na argumentação se os demais não compraram a idéia.
·         Consenso é uma negociação, com vistas a um resultado positivo para todos, de maneira a gerar uma sensação geral de vitória. É preciso tirar da cabeça que sempre há ganhadores e perdedores.
·         Mudar de opinião apenas para evitar o conflito é adotar o comportamento passivo e este não é o comportamento adequado. É preciso resistir às pressões para ceder, mas também é saudável mudar de posição quando os argumentos contrários são convincentes.
·         Técnicas de decisão por maioria de votos, média de opiniões, barganha, cara ou coroa nada têm a ver com consenso. E consenso também nada tem a ver com unanimidade. Peter Drucker dizia que: "se todos estão de acordo, comece a discussão". Por isso, é preciso desconfiar da concordância imediata.
·         Consenso implica discussão de bom nível, em que todos oferecem seus conhecimentos, experiências, informações, percepções em prol da melhor decisão. As divergências são consideradas naturais, positivas e úteis.
Conflitos são bons! Necessários! Saudáveis! É preciso fugir do pensamento derrotista e negativo diante dos impasses e das divergências. Passe a olhá-los de maneira positiva. Assim, você estará conseguindo as melhores decisões e estas levarão aos melhores resultados. E isso não é tudo: você estará construindo uma equipe de alto desempenho, capaz de enfrentar desafios cada vez maiores.

Abençoados conflitos! 

quarta-feira, 16 de novembro de 2011

16 atitudes que irão aumentar sua produtividade





A dica de hoje foi dada por Ricardo Jordão, empreendedor da BizRevolution, em seu Twitter @bizrevolution

1.    A maneira mais eficaz de se livrar de uma tarefa é deletá-la. Se não precisa ser feita, não faça.
2.    Sem um foco claro, é fácil se distrair. Defina as metas do dia de amanhã HOJE. Decida o que fazer, e então faça!
3.    Para vencer a procrastinação, faça o que te incomoda na parte da manhã, não deixe para o final de tarde, você acaba não fazendo.
4.    Identifique os momentos que você tem todo o gás do mundo para trabalhar, e agende as tarefas mais importantes para esses momentos.
5.    Reserve blocos de tempo ininterruptos para trabalho solo onde você precisa se concentrar. Não venha com desculpas, dá para fazer!
6.    Quando começar uma tarefa, defina um objetivo, não levante da cadeira enquanto não alcança-lo. Exemplo, escrever 20 linhas.
7.    Defina períodos fixos de tempo para trabalhar, tipo 30 minutos para escrever o texto X. Quando você define um tempo, você cumpre.
8.    Acorde mais cedo para fazer o que é mais importante para você. Você consegue fazer + antes das 8 do que a galera o dia inteiro.
9.    Seja pró-ativo com a Velocidade. Ande mais rápido, fale mais rápido, digite mais rápido, vá mais cedo para casa.
10. Deixe CLARO para aqueles que vão se encontrar com você qual será a agenda dos encontros com você.
11. Acabe com a procrastinação ao agir imediatamente a determinação do objetivo.
12. Uma vez que você tenha a informação que você precisa para tomar a decisão, conte 60 segundos, e tome a decisão.
13. Comprometa-se publicamente com as suas metas, as pessoas vão te ajudar (cobrando) a cumprir as suas promessas.
14. Dê a você mesmo prêmios por atingimento de metas. Vá ver um filme, ler um livro, fazer uma massagem, pegar uma praia.
15. No final do dia, identifique a 1a coisa que você vai fazer amanhã, e deixe tudo pronto para começar imediatamente no dia seguinte.
16. Identifique um novo hábito que deseja ter, e comprometa-se a fazer a mesma coisa durante 30 dias seguidos.
Uma coisa que pra mim ficou muito clara é que fazer mais coisas em menos tempo é simplesmente uma questão de fazer mais coisas. Quando incorporamos a disciplina como um hábito, é impressionante como ganhamos mais tempo pra fazer as coisas.

Falando em hábitos produtivos, que tal receber diariamente nossas dicas pelo Twitter: @empreendemia

terça-feira, 15 de novembro de 2011

Marcus Buckingham: A revolução dos pontos fortes






Marcus Buckingham, descrito pela revista Fortune como "guru" de gestão de pontos fortes e "líder da revolução de pontos fortes" iniciou sua palestra na manhã de hoje na ExpoManagement 2011 falando sobre equipes e performance
Buckingham afirmou que quando desempenhos diferentes acontecem em equipes de uma mesma companhia, geram experiência para o cliente e lucratividade diferentes. “Se você quer crescer como líder, tem que saber responder por que isso acontece”.

O especialista pediu para que os participantes desenhassem um círculo oval numa folha de papel, que representaria uma mesa de reunião de conselho pessoal de cada um, e pediu que escrevessem os nomes das pessoas que teriam seus assentos garantidos nesta mesa.

Questionou sobre as pessoas da família, cônjuges, advogados, médicos ou professores que tenham influenciado de alguma forma na carreira. Quem faria parte deste círculo de pessoas? “E se perguntasse para os seus liderados, será que algum deles incluiria o seu nome na mesa de conselho dele? Será que o impacto que temos com os nossos liderados é o mesmo que sofremos com nossos líderes?”, questionou o professor. Para ele, quem pensa em se desenvolver como líder, precisa estar no conselho de administração pessoal de seus liderados.

Buckingham explicou que esta consciência sobre os liderados é o que gera poder como uma via de mão dupla. E é este poder que explica as diferenças de desempenho entre diversas equipes de uma mesma corporação. “Toda cultura é local, qualquer cultura esta nas mãos do gestor local. Ele faz toda a diferença”.

Perguntas poderosas – Buckingham trabalhou como vice-presidente no Instituto Gallup, que realizou uma pesquisa sobre o engajamento de funcionários. Fizeram as mesmas perguntas para as empresas de cima e de baixo e correlacionaram com o desempenho dos funcionários, e foi então que descobriram três perguntas que podem nortear e direcionar os líderes:

1 - Meus colegas estão comprometidos com a qualidade? – O líder precisa definir o significado da qualidade.

2 - Sei o que é esperado de mim todos os dias no trabalho? – “Você nunca vai encontrar um funcionário confuso e produtivo ao mesmo tempo. Faça isso como gerente, expresse claramente suas expectativas. E faça isso o tempo todo”.

3 - No trabalho, tenho oportunidade de realizar todos os dias o que sei fazer de melhor? – O especialista explicou que esta não é uma pergunta de equipe, salário ou propósito. “Esta é uma pergunta que envolve o eu de cada um. As pessoas se iludem muito e não sabem o que fazem de melhor”.

Buckingham salientou que o gestor que consegue o sim como resposta às três perguntas, com certeza terá desempenho melhor do que os outros. “Somos mais produtivos quando conseguimos fazer o nosso melhor o tempo todo”. Ele acredita que deveríamos ser pagos para fazer apenas o que fazemos melhor”.
Eu quero te pagar para você fazer o que você faz de melhor. “Conheça-me, mantenha o foco em mim e me rodeie de boas pessoas. Isso é tudo o que um liderado precisa do gestor para melhorar sua performance”.

Portal HSM
08/11/2011

sábado, 12 de novembro de 2011

COMO LER PARA APRENDER


ABRAHAM SHAPIRO

Tenho um  amigo que adquiriu gosto pela leitura. Tudo o que os amigos indicam ou lhe atrai a atenção, ele lê com avidez e espírito investigativo. E não só. Ele nutre expectativa de desenvolver suas competências pessoais e profissionais através de seus estudos. No entanto, esse desenvolvimento pretendido tem sido lento. Ele tem dificuldade em converter o que lê em atitudes concretas. E ao longo do tempo, ele se culpa por esta aparente baixa capacidade de aprendizagem.

Muitas pessoas vivem dificuldade igual e até desanimam ou abandonam o sadio hábito da leitura – o que é mau.

Vai aqui uma dica importante para aqueles que desejam aumentar seu rendimento e aproveitamento de estudos, transformando-os em prática.

Não leia para aprender e depois praticar. A sequência ler, aprender e praticar não é eficaz. É um caminho demais longo, com múltiplas possibilidades de perda por esquecimento e outras formas de dissipação mental. Nossa mente retém mal letras e  textos. Para que se fixem é preciso ler muitas e muitas vezes, o que parece inviável.

O melhor e mais indicado é ler e praticar para depois aprender com o que se vivenciou na prática. Se necessário for, retorna-se à leitura durante a fase de vivência a fim de conferir detalhes, mas não sem antes ter-se esforçado ao máximo em prática-la.

A receita é simples. Durante a leitura, saliente tudo o que mais lhe atrair. Pontue no próprio livro ou transcreva a um caderno os detalhes que lhe chamam a atenção. Depois, esforce-se para pôr estes pontos em prática em todas as circunstâncias propícias que lhe surgirem. Então, durante este processo, observe tudo o que fôr novo e benéfico. Isto é que poderá se transformar em aprendizagem real e sólida, pois trata-se de uma experiência pessoal.

Com certeza, isto lhe trará uma poderosa satisfação, e ajudará você a atingir ótimas e valiosas competências em todos os campos de sua vida.

Leia mais, e enriqueça a sua vida e seu trabalho

quarta-feira, 9 de novembro de 2011

FRASES DA HSM EXPOMANAGEMENT 2011



"Selecione pessoas chaves, olhe para o horizonte, cristalize suas tendências" Ram Charan

“Equipes vencedoras nem sempre têm os melhores jogadores, mas têm o melhor sistema de jogo" Rosabeth Moss Kanter

"Ser humilde é permitir que seu interlocutor lhe ensine algo que você não sabe" Abilio Diniz

"Times perdedores perdem muitas oportunidades de ganhar porque jogadores deixam de confiar uns nos outros" Rosabeth Kanter

"Você vence descobrindo onde está a sua vantagem e neutralizando os pontos fracos" Marcus Buckingham

"Empresas duradouras estão abertas para questionar suposições sobre seu próprio ambiente",  Peter Senge

Empresa reativa: “ver para crer”. Empresa proativa: “crer para ver”. Leonardo Araujo

"Seu smartphone tem mais poder do que todos os computadores da Nasa quando colocou o primeiro homem na Lua" Tomi Ahonen

“Humildade é muito importante. Se você for humilde, você vai aprender. Se aprender, você vai contribuir. Ser humilde é pré-requisito para ser um bom líder” Tarek Farahat

“Você não pode pedir uma coisa que não está disposto a fazer. A disposição de executar é uma das chaves para ser um bom líder” Tarek Farahat

“Todo mundo, em cada empresa, tem que atender aos níveis mais elevados de ética. Hoje em dia você pode perder sua reputação em cinco minutos” Tarek Farahat

“Emoções fazem a diferença no resultado de uma empresa. É preciso destacar o trabalho positivo de uma equipe, mesmo quando ela é derrotada, para que ela permaneça com atitude vencedora” Rosabeth Moss Kanter

“A história está repleta de times perdedores com estrelas que jogaram apenas por si mesmas, sem se preocupar com o time. Isso também acontece nas empresas. Por isso, todos os talentos de uma equipe devem ser incentivados.” Rosabeth Moss Kanter

“Equipes vitoriosas também têm defeitos e inúmeros problemas podem surgir. Se você desistir naquele ponto, será um fracasso. No entanto, se você insistir, aquela iniciativa pode se tornar um sucesso” Rosabeth Moss Kanter


sexta-feira, 4 de novembro de 2011

Dica de liderança: Como delegar tarefas



A dica de hoje foi dada por Marshall Goldsmith no blog da Harvard Business Review
Seguem algumas sugestões para compartilhar a liderança e estimular os talentos da sua empresa
§  Dê autoridade para os mais qualificados para fortalecer suas competências
§  Defina os limites que cada pessoa tem para tomar decisões
§  Cultive um clima em que as pessoas se sintam livres para ter iniciativa sobre suas tarefas
§  Dê a autonomia e os recursos para as pessoas mais qualificadas e estimule que elas usem essas ferramentas
§  Não questione a decisão das pessoas que você deu autoridade para tomar decisões
§  Se considere uma fonte de recursos ao invés de um gerente
§  Marque reuniões de acompanhamento apropriadas para analisar o progresso das tarefas e tomar ações caso necessárias
Se você delegar tarefas para as pessoas que estão perto do cliente e permitir que elas peguem tarefas desafiadoras, você perceberá que tem mais tempo do que imagina. Você irá gastar menos tempo conduzindo seus projetos e poderá até desenvolver um senso de satisfação por resultados que não são diretamente seus.
Melhor do que isso, seus liderados poderão aumentar o sentimento de parceria e se tornarem mais engajados pelo sucesso da empresa, do time e deles próprios.