terça-feira, 26 de abril de 2011

Trate a carreira como um negócio


Ouvi recentemente de um empresário catarinense que não vivemos apenas uma "época de mudanças", mas sim uma "mudança de época". Isso exige uma nova forma de pensar sobre a vida e o trabalho.
A carreira tradicional acabou. Não fique esperando que a empresa onde trabalha planeje a sua. Quer fazer de sua carreira um sucesso? Trate-a como um negócio, ao invés de uma sucessão de cargos que pretende acumular ao longo da sua vida útil.
Você provavelmente sabe muito bem cuidar dos projetos da empresa onde trabalha. Seja pelo menos tão bom ao gerenciar o seu projeto de vida e carreira. Você já deve ter preparado algum tipo de business plan para um novo produto, um negócio ou um mercado que sua empresa está analisando.
Ou já deve ter assistido a apresentação de algum desses planos preparado por um colega. Se ainda não o é, você deve estar almejando um dia ser o presidente da empresa. Ou sonhando que um headhunter o recrute para ser o diretor-executivo de uma unidade de negócios ou até mesmo de outra empresa.
Mas, lembre-se, você já é o presidente da sua vida, o empreendimento mais importante que pode imaginar. Chegou a hora de preparar o business plan mais importante de todos o negócios com os quais já se envolveu até hoje: o da sua carreira.
Mas, como fazer?
O primeiro passo é mudar sua forma de pensar. Pense como um empreendedor, saia da zona de conforto que você construiu para si nos últimos anos. A década na qual vivemos hoje será lembrada no futuro como o início de uma revolução imperceptível, o momento em que um grande número de pessoas reassumiu as rédeas de seu destino, que havia sido de certa forma delegado à empresa, ao governo, à Igreja e a outras instituições.
No passado nos acomodamos com a tentativa das empresas de traçar os planos de carreira de seus funcionários. Mas isso não é mais possível, esse mundo acabou. O ritmo alucinante de mudanças no qual vivemos impede as empresas de fazerem planos de carreira de longo prazo. Uma simples razão: será que algumas dessas carreiras na ladeira organizacional ainda existirão daqui a 10 anos?
Se você tem tido sucesso e se acostumou a pensar e a fazer as coisas de uma forma nos últimos anos, saiba que o sucesso do passado não garante seu futuro. E que o maior inimigo do sucesso é o próprio sucesso que acaba fazendo-nos acomodar.
Não acredite que "devagar, e sempre, a gente chega lá". Hoje em dia, devagar não se chega a lugar algum e quem espera nunca alcança. Ou pode chegar tarde demais quando as oportunidades viraram a realidade de quem chegou mais rápido que você.
Outra forma de pensar que pode ajudar muito seu posicionamento estratégico no mercado de trabalho: as opções que você tem não se limitam aos competidores da empresa onde trabalha.
Muita gente quando pensa no mercado de trabalho se limita a pensar apenas na concorrência. Amplie seus horizontes. Pense em toda a cadeia do negócio. As oportunidades podem estar nos distribuidores dos produtos de sua empresa; ou em algum fornecedor estratégico, em algum parceiro. Ou pense em montar sua própria empresa para prestar serviços para o atual empregador.
Você já pensou onde quer chegar daqui a três anos? Sim, isso mesmo, você já tem visualizado o futuro que gostaria de inventar? Identifique onde você quer chegar com clareza pois fica difícil definir uma estratégia quando não temos clara a métrica do nosso sucesso.
E curiosamente a maioria das pessoas gasta a maior parte do seu tempo pensando no passado, de onde veio, as dificuldades que enfrentou, se vangloriando dos acertos que teve.
Outra grande parte do tempo também é usada em justificar onde está, o seu presente, os desafios que vive, as metas a alcançar até o final do ano. E acaba dedicando pouquíssimo tempo a pensar onde deseja chegar, a inventar seu futuro, a sonhar de olhos abertos com os pés no chão. Perceba que o importante não é de onde você veio, nem onde está, mas onde você quer chegar !
Vamos lá, mexa-se! Prepare um plano para sua carreira e trate-a como um negócio. Pense como um empreendedor. Evite se colocar como um empregado que pensa na seqüência de cargos que pretende acumular ao longo do tempo.
César Souza (Presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de autor e palestrante. Texto baseado no seu novo livro Cartas a um Jovem Líder. Para saber mais, visitewww.cartasaumjovemlider.com.br )
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What’s your listening sin?

Know how to listen, and you will profit even from those who talk badly
Plutarch (46 AD – 120 AD)

I believe I’m a good listener. Most of us do, don’t we? Effective listening isn’t rocket science and most of us can reel off exactly what we should be doing to show we are listening, but in practice, so much can get in the way can’t it?
When I deliver coaching skills programmes for managers we “confess our listening sins” in a light hearted way and then seriously commit to keeping them front of mind in order to address them.
Here are some of the obstacles to effective listening:
  • Being distracted by something seemingly more exciting going on nearby such as hearing your name mentioned
  • Deciding that you’ve heard this message so many times before
  • Hearing something that clashes with your values, beliefs, or opinions
  • Thinking about something you’d rather be doing or somewhere you’d rather be
  • Preparing your response
  • Telling people what you would do if you were them, or were in their situation even when they haven’t asked you to
  • Finishing off the other person’s sentence for them in your own head or even out loud
In order to develop and maintain effective listening skills we need to constantly check in with ourselves and consciously practice them.
So, it’s time to ‘fess up! What listening sins are you guilty of and what strategies do you use to stay focused on the speaker and what they are saying?

http://www.developingleadersonline.com/

terça-feira, 19 de abril de 2011

LIDERANÇA OU UTOPIA?

 
ABRAHAM SHAPIRO

Gosto muito dos textos de Julian Birkinshaw, professor da London Business School.

Em um de seus recentes artigos, ele levanta uma questão importante. A maioria dos funcionários está infeliz com seus superiores. Ele utiliza estudos estatísticos sobre a felicidade que evidenciam dados preocupantes. Quando se faz a pergunta: “Quando você se sente feliz, com quem você está interagindo?” às pessoas, amigos e familiares aparecem no topo da lista; o chefe vem por último. Na verdade, as pessoas preferem ficar sozinhas a interagir com seu chefe.

Será que por parecer verdadeiro o seriado The Office foi sucesso na Europa e Estados Unidos? Michael Scott, o chefe desta série de televisão é um mentecapto egocêntrico, que não tem a menor consciência de si, e seus subordinados são muito mais espertos do que ele.

Quando figuras como esta são as que vêm à mente das pessoas para traduzir o “gerente”, sinto que o problema dominante na vida corporativa de hoje é no mínimo delicado.

Eu, particularmente, nunca vi com bons olhos essa tendência de se substituir a palavra gerente ou gestor por líder. Parece mais um modismo do que uma necessidade. O que as empresas precisam é de gestores eficazes, que saibam o que têm de fazer e que sejam capazes de decidir como fazer para se alcançar resultados.

Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, expressou-se sobre liderança de um modo que poderá deixar muita gente decepcionada. Ouça isto: “É um erro afirmar que as escolas de negócios formam líderes. Sua tarefa consiste em formar medíocres competentes para que realizem um trabalho competente. Pode-se dizer o mesmo das faculdades de medicina. Sua função não é formar líderes, mas médicos que matem o menor número possível de pacientes. Permita-me dizer com toda a sinceridade: não acredito em líderes. Toda essa conversa sobre liderança é uma bobagem perigosa. É tudo conversa fiada. Entristece-me constatar que, encerrado o século 20, com líderes como Hitler, Stálin e Mao, as pessoas ainda estejam em busca de quem as comande, apesar de todo esse mau exemplo. Acho que tivemos carisma demais nos últimos 100 anos”.

Eu estou com Drucker. Mesmo sabendo que esta visão deixa próximas de zero as vendas de livros que difundem a ilusão ou, por que não dizer, utopia da liderança.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473 begin_of_the_skype_highlighting              (43) 8814 1473      end_of_the_skype_highlighting

segunda-feira, 18 de abril de 2011

Dedique tempo na gestão de pessoas e aumente a produtividade

Por Eduardo Ferraz

A pergunta que mais ouço é: qual o caminho mais seguro para uma empresa aumentar sua produtividade e lucratividade? A minha resposta: os líderes deveriam gastar no mínimo 30% de seu tempo contratando, treinando e avaliando pessoas. Tomo emprestada a metáfora do consultor Jim Colins, que diz mais ou menos o seguinte:

Se a empresa fosse um avião, o comandante deveria ter quatro prioridades:
1- Embarcar as pessoas certas e desembarcar as erradas;
2- Colocar as pessoas certas nos lugares certos;
3- Definir a rota junto com estas pessoas;
4- Não descansar enquanto no mínimo 90% das pessoas estiverem orientadas e posicionadas.
Pode parecer muito tempo dedicado a essa atividade, mas além de facilitar a decisão na hora de promover, transferir ou demitir alguém, este tempo aumentará sua capacidade de aproveitar as pessoas no que elas têm de melhor, posicionando-as nos lugares certos, aumentando consideravelmente sua produtividade e motivação para o trabalho.
O principal desafio de um gestor é descobrir quais são os talentos de seus funcionários, aperfeiçoá-los e posicioná-los corretamente. Se a pessoa está no lugar errado e não houver outro adequado a ela, demita-a e comece a procurar outra!
Em vez de olhar apenas o currículo dos candidatos, de dentro ou de fora da empresa, coloque uma lupa no histórico, pois, todo mundo, sem exceção, deixa um rastro durante a vida, o qual mostra uma clara tendência para o futuro. A personalidade, ao contrário do que muitos pensam, é relativamente estável e, portanto, previsível. Coloque pessoas com rastro impecável e aptidão para a vaga, e as chances de acertar uma contratação aumentam muito.
Há quem duvide que um presidente de empresa gaste tanto tempo com recrutamento, sendo eles tão ocupados. São raros, mas existem. Não digo que os dirigentes têm que substituir ou fazer o papel do RH, mas trabalhar em total sintonia, participando da seleção em todos os cargos estratégicos, desde as dinâmicas de grupo e até da análise do que deu certo ou errado em cada contratação. Não espere um "prato feito", prepare a comida junto com sua equipe de RH.
Se você, como líder, investir seu tempo nesta análise, com certeza colocará as pessoas, com muito mais frequência, nos lugares certos.
*Eduardo Ferraz (http://www.eduardoferraz.com.br/) é consultor em Gestão de Pessoas e especialista em treinamentos e consultoria "in company", com aplicações práticas da Neurociência. Possui mais de 30.000 horas de experiência em empresas que precisam de diagnósticos e resultados rápidos. É pós-graduado em Direção de Empresas pelo ISAD PUC-PR e especializado em Dinâmica de Grupos pela SBDG. Autor do livro “Por que a gente é do jeito que a gente é?”, da Editora Gente.
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Por saber escutar, ele lidera de fato

 
Ele é amigo de celebridades de Hollywood e até da Rainha da Inglaterra. Na TV brasileira, é destaque no noticiário rural, mas foi também entrevistado por Angélica para o programa Estrelas, da Rede Globo. Ainda que seja considerado “estrela”, a mensagem que traz é de humildade, e ele parece realmente viver o que apregoa: a humildade do despojamento de si para colocar-se no lugar do outro e a serviço do outro. Ele é Monty Roberts, o encantador de cavalos. Ele esteve recentemente em São Paulo, encantando e levando-nos a refletir sobre relações humanas, liderança e ensino.



Em seu livro, O Homem que ouve cavalos (ed. Bertrand Brasil), Roberts relata que a primeira das diversas surras de corrente que levou de seu pai, que resultaram em 72 fraturas de ossos, aconteceu quando ele tinha 7 anos. O menino queria mostrar ao pai criador e comerciante de cavalos selvagens (os belos mustangues), que havia feito uma descoberta: um modo não violento de doma. Mas seu pai afirmava que era preciso aplicar o medo antes de mais nada, para que os animais (e as pessoas) não se voltassem contra a autoridade mais tarde.

O pai de Monty, como ele prefere ser chamado, usava o método tradicional de doma, cujo objetivo é “quebrar” o animal até que ele, três meses após o tratamento, aceite a sela e o cavaleiro. O filho, no entanto, intuiu que deveria conhecer o cavalo antes, tentar alguma espécie de comunicação e levá-lo a desejar fazer aquilo, isto é, ser montado.

Com o tempo e uma história para lá de interessante, Monty aperfeiçoou a “doma gentil” e assumiu como missão divulgar o método, ajudando a fazer desse mundo “um lugar melhor para os cavalos e para as pessoas também”, como ele diz, pois “a violência não é a resposta”. Aos 76 anos, ele se mantém firme nesse propósito, como a audiência presente à Sociedade Hípica Paulista nos dias 25 e 26 de março pôde testemunhar. Ele chegou a aplicar sua terapia a um cavalo da Polícia Militar do Estado, que andava muito assustado e, portanto, perigoso.

Quanto a seu pai, morreu sem acreditar que a doma gentil fosse viável. Disse a Monty, mais de 30 anos após aquela primeira surra: “Isso é suicídio”. Ele parecia projetar nos animais o mal que existia dentro dele mesmo, do qual não tinha consciência.

Contribuindo para a reflexão sobre o assunto no âmbito da gestão de pessoas, Next View News ouviu o psicólogo Carlos Denis Campos Pereira, professor universitário e coordenador da escola virtual IECULT. Ele recorre à psicologia social para avaliar os estilos tanto de Monty como de seu pai e seu impacto sobre indivíduos e organizações. Segundo Pereira, ainda temos de lutar para que a felicidade no trabalho se torne um valor real na empresa brasileira.
O comportamento autoritário e resistente ao novo, representado em nossa analogia pelo pai de Monty, pode ser encontrado entre os chefes que podam a criatividade e os esforços de inovação e melhoria de sua equipe, provocando ou tentando provocar o medo para obter submissão. O que pode explicar tal estilo?
Existem dois tipos estruturais de liderança: a autoritária e a democrática, e temos de situar o líder em seu contexto cultural e social. Um chefe, o pai de Monty inclusive, é reflexo de uma época, ou seja, de uma sociedade. Precisamos, para avaliar o comportamento do líder, levar em consideração o processo educacional de cada país, ou seja, o nível de valores autoritários ou democráticos que são proporcionados na formação do desenvolvimento humano daquele povo.

E no caso brasileiro? Nossas empresas estão cada vez mais se instalando em outros mercados e, relativamente a culturas europeias, por exemplo, nosso estilo de liderança é considerado autoritário, o que pode acarretar dificuldades de adaptação de nossos profissionais, sejam eles os chefes ou mesmo os subordinados.
Há um movimento global de conquista de valores democráticos. No Brasil, estamos na transição de uma cultura autoritária para uma democrática. Isso implica, de um lado, uma crise de valores (dos autoritários) e, de outro, um processo de aprendizagem (da democracia). Mas ainda predomina a cultura autoritária (e a tradição), principalmente nas relações trabalhistas.

Vamos focar agora o indivíduo: se sou um funcionário e não consigo me libertar do jogo do chefe autoritário, talvez me posicionando na ponta masoquista da relação, o que pode me acontecer?
Os efeitos de uma chefia autoritária são negativos em muitos aspectos para os funcionários. Doenças graves vão se manifestando, e podem incluir diabetes, hipertensão e depressão. O indivíduo também pode se tornar agressivo para obter alívio imediato à pressão ou desenvolver compulsões, como as relacionadas à alimentação, alcoolismo, tabagismo e drogadicção.

Que recomendação daria para qualquer pessoa que se encontre em posição hierarquicamente inferior a um chefe autoritário como esse?
Eu diria: “Não se submeta a uma situação como essa, pois a vida é curta e cheia de oportunidades!” A pessoa deve procurar outro emprego ou considerar mover uma ação por assédio moral. A empresa é responsável pelos chefes que mantém.

Monty prefere conhecer o outro, escutá-lo, encontrar um canal de comunicação amável e eficaz e relacionar-se com esse outro até que ele escolha Monty como líder. Isso me lembra o exemplo da W.L. Gore, uma empresa norte-americana na qual os líderes são naturalmente indicados pela equipe, em vez de nomeados de cima para baixo. Aos olhos do espectador de uma apresentação de Monty, tudo parece fácil, pois em 15 minutos o cavalo o segue sem nenhum laço ou rédea frouxa que seja. E o treinador confirma: “É fácil mesmo!”. Essa abordagem torna as coisas mais simples de fato?
O exemplo de Monty deve ser colocado em prática em nossas vidas. Na Psicologia, Jacob Levy Moreno disse, em 1914, que, para eu conhecer uma pessoa, tenho de arrancar seus olhos e colocá-los no lugar dos meus, olhar o outro com os olhos dele. É uma metáfora muito interessante que devemos tentar exercitar. Nós nos relacionamos com o outro somente a partir de nosso olhar. Não conseguimos nos teletransportar para o lugar do outro. Aplicando ao mundo do trabalho, se o chefe conseguir olhar seu funcionário com os olhos dele, algo diferente irá acontecer. Uma relação empática não é sem efeitos. Por outro lado, ambas as partes têm responsabilidades e não se trata de um processo do tipo laissez-faire, deixa “rolar”. A empresa ganhará em produtividade, colaboração e crescimento, com responsabilidade e ética.
Monty afirmou em sua apresentação: “Não existe isso de ensinar, mas sim de aprender. Se você é professor, sua obrigação é criar o ambiente do aprendizado”. Os profissionais de RH e os gestores de pessoas do Brasil, em termos gerais, já sabem como facilitar o aprendizado?
A sociedade moderna global, desde a passagem do feudalismo para o capitalismo, é uma realidade disciplinar, ou seja, da “rédea firme”. Acredito que ainda não temos, nas empresas, uma cultura que realmente favoreça as experiências como a de Monty. Mas, é uma tendência, sem dúvida. Uma utopia que vem se tornando realidade a cada dia. Vamos transformar nossos ambientes disciplinares e autoritários em ambientes colaborativos e experimentais, onde as pessoas vão aprender mais do que ensinar, mais do que mandar e obedecer! Vamos criar mais e obedecer menos! Assim, a felicidade será um valor no trabalho. No lugar da doença como sintoma do trabalho, teremos um pouco de realização e reconhecimento.

Só “um pouco” de realização?
É, a realidade é dura. Temos de continuar lutando para conquistar!


A entrevista é de Alexandra Delfino de Sousa.

Fonte: Nextview People (http://www.nextviewpeople.com.br/)


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sexta-feira, 15 de abril de 2011

Fábrica de Líderes

Veja a proposta de Vicente Falconi para a expansão e aumento de desempenho


Vicente Falconi, o mais renomado consultor de gestão do Brasil, comenta no livro “O Verdadeiro Poder”, de sua autoria, que tem visto em várias organizações governamentais e não governamentais, gerentes e diretores serem escolhidos porque são bons técnicos.

“Nada impede que sejam bons técnicos. No entanto, o principal fator que deve nortear a escolha destes profissionais é a sua capacidade de liderança, sua dedicação na construção do conteúdo da liderança e seus valores comprovados na convivência do dia a dia”.

Avaliando tudo que viu em sua vida, Falconi afirma que estes são os principais atributos de um líder devotado à construção da empresa e a tornar dispensável a sua própria condição de liderança fazendo de seu cargo algo institucional. Para ele, este é o patamar da excelência.

O professor explica que o processo de recrutamento e seleção geralmente aumenta a probabilidade de que a empresa recrute e selecione os melhores valores para as suas necessidades. No entanto, este processo não é perfeito e a verdadeira seleção é feita ao longo dos anos pela observação de cada um em seu trabalho.

Esta observação é registrada pelo processo de avaliação do desempenho, que analisa a capacidade de cada pessoa de atingir as suas metas e o alinhamento de cada um aos valores estabelecidos pela empresa. “À medida que a pessoa sobe na hierarquia da empresa, vai sendo avaliada e selecionada até que a indicação dos gerentes e diretores da empresa possa ser feita com bastante segurança”.

Uma das conclusões desta crença é a de que nada impede que se recrutem pessoas de outras empresas para ocupar cargos com necessidades específicas; no entanto, a certeza de acerto só é obtida promovendo valores internos.

A outra, é a de que os seres humanos têm velocidades de aprendizado diferentes, e portanto haverá pessoas que devem ter um treinamento especial, mais concentrado, e ser testadas em novas posições mais cedo.

A conclusão final é que uma empresa deve montar uma “Fábrica de Líderes” para que possa crescer segura de que terá os valores de que necessita a cada expansão. Falconi cita o exemplo da AB-InBev.

 “Na formação da InBev, e agora AB-InBev, 100 executivos da AmBev optaram por serem transferidos para a InBev e isto em nada atrapalhou o desempenho da AmBev. Isto aconteceu porque desde 1990 já se trabalhava na montagem da Fábrica de Líderes e havia mais de 100 substitutos disponíveis para promoção, no mesmo padrão daqueles que saíram”. Para ele, só uma competente fábrica de líderes permite tornar a liderança uma posição institucional e não pessoal. “Para os bons técnicos deve ser provida uma carreira de prestígio e bem remunerada, mas não necessariamente de chefia”, finaliza.

segunda-feira, 11 de abril de 2011

FAÇA ALÉM DO QUE LHE É ATRIBUÍDO




Em minhas palestras e neste Blog falando sobre o Craque Organizacional, eu sempre defendo que, independente da área de atuação, grandes Craques (esportistas, empresários, executivos, artistas, etc) possuem uma coisa em comum: ATITUDES VENCEDORAS.
Entre as várias que existem eu seleciono nas palestras 7 ou 8 que fazem toda a diferença na carreira de qualquer profissional que queira se destacar em um ambiente de muita pressão e alta competitividade. Uma delas é FAÇA ALÉM DO QUE LHE É ATRIBUÍDO. Nela eu cito como exemplo no esporte o grande Craque Rogério Ceni – que neste final de semana completou 100 gols em sua notável carreira como goleiro/artilheiro.
A grande lição de Rogério é a de identificar algo que não fazia parte de suas obrigações, nem das descrições do seu cargo, nem que lhe traria mais dinheiro – mas que ele identificou como sendo importante para o time e ele possuía as habilidades necessárias para fazê-lo.
Foi fácil? Claro que não. Na verdade ele está no time para defender as bolas – o que o faz muito bem. Mas como conseguir ser bom nas 2 coisas?
Simples: TREINO, TREINO e TREINO.
Todos terminavam o treinamento e ele ficava chutando faltas. E o faz até hoje – no dia seguinte em vez de comemorar o centésimo gol, passou o dia treinando para o jogo do meio da semana.
Como podemos utilizar esta competência no nosso dia-a-dia:Identifique seus talentos naturais – algumas vezes você tem um talento que não está sendo utilizado na sua área fim, mas você pode incorporá-lo em outras áreas;
Tenha visão global do negócio que você está inserido – quanto maior esta visão, mais fácil identificar demandas que você possa atender;
Saia da cadeira – não se acostume demais com o conforto da sua posição atual. Repense e ouse novas formas de fazer o mesmo;
NUNCA, mas NUNCA pense, diga ou transpareça: EU NÃO ESTOU SENDO PAGO PRA FAZER ISTO.
Aproveitemos as lições deste grande atleta para nos tornarmos Craques Organizacionais.
PARABÉNS a Rogério Ceni pelas eternas conquistas!!!!

Fonte:http://vocesa.abril.com.br/blog/ricardo-nakai/files/2011/03/rogerio-ceni-centesimo-gol-corinthians-20110327-size-598.jpg

sexta-feira, 8 de abril de 2011

A LIDERANÇA DO SÉCULO XXI

Por Romulo Gutierrez

O fenômeno da liderança é indubitavelmente um dos assuntos mais comentados, discutidos e estudados neste mundo organizacional moderno. Treinamentos, palestras, novas publicações são apenas algumas estratégias de desenvolvimento de competências que empresas dos mais variados segmentos utilizam para otimizar o potencial de seus líderes.

Mas qual será o elemento mais importante para aumentar o potencial dos líderes organizacionais e, consequentemente, de suas respectivas equipes?

Para responder essa importante questão, cito uma frase do célebre Vinicius de Moraes:
"A vida só se da para quem se deu".

Transferindo o pensamento do exímio poeta para o cotidiano dos líderes atuais, pode-se auferir que muito embora práticas de desenvolvimento de competências sejam importantes para a otimização dos resultados de líder/liderados, o mais relevante é liderar com base nos relacionamentos. Nossos líderes precisam entender que não basta ter os "braços" dos trabalhadores a serviço de uma equipe, e sim conquistar suas "cabeças" e seus "corações", pois somente dessa maneira é possível empregar o melhor de cada seguidor a disposição das metas e objetivos traçados.

Outro pressuposto elementar que contextualiza a liderança praticada neste século XXI é a capacidade que o líder deve ter para inspirar seus seguidores. É preciso fazer a equipe acreditar que as metas e os objetivos serão angariados, e que o mérito será do conjunto, independendo dos cargos e funções exercidos. James Kouzes e Barry Posner na célebre obra "O novo desafio da Liderança", denominam a postura supracitada como Visão Compartilhada, onde toda equipe consegue compreender e se engajar em objetivos únicos, mesmo sabendo que existem diferenças de atribuições e salariais entre seus membros.

Abaixo cito algumas estratégias para extrair o melhor de cada liderado dentro de uma equipe:

A - Entenda quais são as pretensões e os sonhos de cada um de seus liderados, e se coloque como um facilitador para que os mesmos alcancem seus anseios.
B - Seja um bom ouvinte. Para isso sugiro que você ouça até aquilo que o contradiga, tomando decisões democráticas.
C - Seja um administrador dos sentidos. É fundamental que cada membro do grupo sinta-se importante e compreenda quais são suas funções e como elas impactam nos resultados da equipe.
D - Quanto menos "segredos" existirem entre líder e liderados melhores serão os resultados da equipe. Na medida do possível, sua equipe deve saber absolutamente de tudo, pois isso perpassa confiança e credibilidade.
E - Trace metas e objetivos ousados, transmitindo confiança e uma visão empreendedora. Lembre-se que o pensamento medíocre atrai metas e objetivos limitados.

Para finalizar menciono uma frase de um dos maiores esportistas que o Brasil já teve, Ayrton Senna, que ao ser indagado sobre seus êxitos respondeu:
"Para conseguir sucesso temos que empregar toda nossa força e superar nossos limites todos os dias".

Concluo afirmando que o maior desafio dos líderes atuais é empregar todo esforço e dedicação na melhoria dos relacionamentos interpessoais com seus liderados, pois estes são os alicerces para construção de uma equipe vitoriosa neste século XXI.

terça-feira, 5 de abril de 2011

O QUE É MARKETING?

ABRAHAM SHAPIRO
Os políticos fazem marketing há séculos. “O príncipe”, de Maquiavel, é um livro escrito em 1513. É um tratado de orientações para políticos obterem vantagens e conquistas. Sob certa ótica, pode ser entendido como marketing.

A empresa precisa do marketing para criar estratégias para vender. Gosto da frase de Phillip Kotler na qual ele diz que “o objetivo do marketing é minimizar o esforço da venda”. Sua empresa tem profissionais que fazem isto?

Marketing não é só propaganda. Marketing não é só ação no ponto-de-venda, não é só merchandising e nem só o modo de apresentar uma vitrine. Marketing não é só anúncio em uma revista ou tevê. Também não é só promoção e nem só a criação de catálogos. Marketing é ciência! Se você contratar alguém que faça bem feito uma dessas tarefas individualmente, não terá contratado um profissional de marketing, e sim um mero assistente da área comercial. Mesmo que tudo isto seja parte do marketing como um todo.

Marketing é arte, também. Se fosse apenas ciência, as faculdades produziriam milhares de profissionais eficientes a cada ano. Mas não é o que acontece. Sabe por que? Marketing é sensibilidade, é percepção, é ciência e arte... sem que se saiba onde a ciência termina e a arte começa.

O profissional de marketing será ousado, criativo, prático e versátil em propor soluções para problemas de imagem, comunicação, posicionamento e, assim, incrementar as vendas. Se assim não for, ele não é o que diz ser.

Ter alguém que cuide do marketing sob esta visão é condição básica para os seus negócios irem bem de verdade. Se você não tem, busque orientações para ter.

Ok. Mas você não acredita no marketing? Responda-me, então, o que explica a eleição de um presidente negro, com um nome que lembra o mentor do maior atentado terrorista de toda história, em um país enraizado no preconceito racial há séculos?

segunda-feira, 4 de abril de 2011

Âncoras de Carreira

Autoconceito é fundamental para uma correta orientação de carreira
Principalmente no início de carreira, o jovem é colocado diante de várias alternativas profissionais e, de acordo com suas escolhas, o seu futuro começa a ser delineado. À medida que a carreira evolui, o profissional desenvolve um autoconceito que inclui algumas respostas aos seguintes questionamentos:
  1. Quais são meus talentos, habilidades e áreas de competência? Quais são as minhas forças e fraquezas?
  2. Quais são meus principais motivos, necessidades e metas de vida? O que eu quero e/ou não quero?
  3. Quais são meus valores, os principais critérios pelos quais julgo o que estou fazendo? Estou em uma organização ou profissão congruente com os meus valores?
  4. Quão bem me realizo no que estou fazendo? Quão orgulhoso ou envergonhado me sinto a respeito do meu trabalho e da minha carreira?



As pessoas aprendem a ser melhores nas coisas que valorizam, sentem-se motivadas a fazê-las, aprendem a valorizar e a se sentirem motivadas pelas coisas que fazem bem. Gradativamente, aprendem a evitar as coisas que não fazem bem. Porém, sem um feedback claro, correm o risco de se agarrar a ilusões sobre si mesmas que podem levá-las ao fracasso. Talentos sem motivação gradativamente atrofiam. Ao contrário, novos desafios podem revelar talentos latentes ou ocultos que simplesmente não tiveram a oportunidade de se manifestar.
Experiências variadas acrescidas de feedbacks significativos geram autoconceito, que nada mais é do que um sistema de orientação que, assim como uma âncora, restringe as suas escolhas de carreira. Esse conhecimento mantém o profissional em seu rumo ou em seu porto-seguro. A Âncora de Carreira é aquele elemento no autoconceito de uma pessoa do qual ela não abriria mão, mesmo diante de escolhas difíceis.
E você, sabe quais são as áreas das quais você não abre mão na hora de fazer as escolhas na sua vida profissional?
Através do link abaixo, preencha o questionário sobre Âncoras de Carreira http://www.psico.ufsc.br/sop2/ancora/pages/inventario.php
E aqui vai uma Dicaduka: faça uma linha do tempo e anote os principais momentos da sua vida profissional. Acrescente alguns detalhes da situação como a idade que você tinha, a empresa, os sentimentos, as angústias, as dúvidas, as vitórias… . Depois faça uma análise sobre os critérios que você utilizou naquele contexto profissional. O que eles têm em comum?
Paulo Campos / 2011.03.31
@pvcampos10 ou pvcampos@terra.com.br