Os líderes são cada vez mais jovens

Por Fábio Mazotto

A geração Y já chegou no TOPO.

Não importa quando e como, mas é bem provável que as empresa já tenham em seu quadro líderes estratégicos que nem eram nascidos quando estas foram criadas.

A dúvida principal não é quando isso irá acontecer, mas sim como os executivos, os sócios e ou como a gestão irá lidar com esta liderança que vem de uma cultura completamente diferente. É necessário entender que os jovens estarão nas mesas de reunião cada vez mais cedo e talvez eles sejam a maioria. A empresa precisa estar pronta, fazer a Gestão da Mudança para entender e administrar a Gestão da Sucessão que deve ser concebida, aceita e planejada (de preferência).

Alguns dos líderes de mais idade, porém modernos, estão usando todo lado positivo desta construção, gerenciando a ansiedade, a “iniciativa”, às vezes em desencontro com o planejamento, para aproveitar a criatividade, a inovação e a capacidade de comunicação desta geração. Estes líderes serão os primeiros a perceber que INVESTIR em GESTÃO DE PESSOAS é muito melhor do que os gastos em recuperação do tempo e espaço perdido.

Em estudo recente publicado no Portal Exame, feito entre mais de 550 profissionais nascidos a partir da década de 80 (a geração Y) já existe a afirmação de que 20% dos jovens que trabalham em grandes empresas no Brasil já ocupam cargos de liderança. É normal perceber que o acesso a informação, conhecimento e formação, e a condição de utilização das novas tecnologias permitem a este público uma facilidade na construção da carreira. É importante destacar que naturalmente isso está acontecendo com o crescimento de empresas de tecnologia e do uso destas tecnologias em empresas de todos os segmentos e mercados.

Já existem vários cases de carreiras bem sucedidas para Diretores e até de Presidentes de grandes empresas no país, antes dos 40 anos. Isso certamente é a ambição de muitos jovens e eles estão se formando para isso, porém este momento requer um cuidado extremo por parte das corporações e suas gestões, pois é preciso entender o que é fundamental além da formação acadêmica, dos currículos internacionais e habilidades técnicas. A liderança de um negócio requer habilidades comportamentais e gestão estratégica de equipe e de resultado. É importante planejar. É necessário utilizar o aprendizado da experiência, embora a conquista da experiência já não signifique “todo o tempo” que significava antes.

Isso apenas comprova que o pensar moderno e o planejar GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS demanda dos gestores e das empresas um entendimento ainda maior das culturas, uma capacidade ainda maior de desenvolver projetos de formação do conhecimento, de preparação das pessoas que serão lideradas por estes “jovens” e o desenvolvimento da capacidade de gerenciar este conhecimento novo, das novas lideranças, para fazer do seu líder o perfil que o seu negócio precisa para atingir os resultados pretendidos.

É uma GESTÃO ESTRATÉGICA de Pessoas, de Líderes, de Mudança, de Comportamento, de Negócio, de Sucessão. É o entendimento e “gestão do novo” para cumprir novos e sustentáveis resultados.

Fábio Mazotto

Fonte de Leitura: Portal Exame, reportagem “No topo antes dos quarenta” e “O poder nas mãos da Geração Y"

Na dificuldade os navios apitam.

José Luiz Tejon Megido

Entrando pelo estreito de Gibraltar no navio Republica de Veneza da companhia italiana Grimaldi, estávamos num denso nevoeiro A visão totalmente encoberta, não era possível ver outra pessoa no convés do próprio navio. Os equipamentos e os radares funcionando, mas um local estreito e com um fluxo de navios enorme. A chance de colisão é real. O que acontece? os navios apitam a cada minuto. Na dificuldade,  a proximidade aumenta, a interdependência cresce. Falamos muito mais uns com os outros e nos ajudamos.

Quanto maiores e melhores sejam as condições, quanto mais individualistas possamos ser ou nos sentir, menor tenderá a ser nossa vontade de interação. E, ao contrário, numa situação na qual é impossível viver ou superar sozinhos, mais teremos que prestar atenção uns nos outros para nos protegermos e obtermos sucesso.

Na dificuldade os navios apitam. Na liderança superadora só existe saída juntos, em equipe como um time.

Como dizer não: qual a melhor maneira de dar um feedback negativo?

Recusa imediata de uma ideia ou mesmo a falta de retorno são formas fáceis de desmotivar qualquer pessoa

Infomoney

Sugerir novas ideias e procedimentos é uma das atitudes mais apreciadas pelas empresas. Contudo, nem sempre é possível ter ideias interessantes e inovadoras e, nestas horas, ao dar o feedback, o líder deve ter um cuidado especial para não desmotivar a equipe ou o funcionário.

“O feedback é sempre uma situação sensível, pois envolve transparência das duas partes (…) Contudo, existem diversas formas de dar um feedback negativo sem frustrar ou desmotivar o profissional”, diz o CEO do Grupo Soma Desenvolvimento Corporativo, Antonio Carminhato Júnior.

O que fazer?

Ao receber uma sugestão inadequada, a primeira postura, diz o especialista, deve ser a de agradecimento pela proposta, mostrando que sugestões são bem vindas.

Depois, diz ele, cabe ao líder analisar a ideia, tentando entendê-la antes de descartá-la, mesmo que em um primeiro momento ela pareça repetitiva ou ruim.

A gerente de projetos do Grupo Foco, Tatiana Penteado, concorda, ressaltando que, se for possível, o líder pode junto com o subordinado tentar adequar ou incrementar a sugestão para que possa ser aplicada.

Caso contrário, diz ela, é preciso expor para o profissional os motivos da recusa da proposta. “Ele deve expor os pontos negativos para o liderado, mas, ao mesmo tempo, continuar incentivando a contribuição”, argumenta Tatiana.

O que não fazer?

Dentre as atitudes que podem levar à desmotivação, e, portanto, devem ser evitadas pelos líderes na hora de refutar uma ideia,  estão o feedback seco e imediato, a recusa da ideia sem análise prévia, ou mesmo a falta de retorno.

Além disso, completa Tatiana, os líderes, ao fazerem uma crítica pontual a um funcionário, não devem fazê-lo na frente de todos os membros da equipe, para não constranger o profissional.

“Se tiver a possibilidade de um feedback individual, é melhor conversar individualmente para não constranger e desmotivar o profissional”.

http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/como-dizer-nao-qual-a-melhor-maneira-de-dar-um-feedback-negativo/43365/

Almas saciadas, vidas desanimadas.

José Luiz Tejon Megido

Sem a boa rebeldia, e os incômodos das crises, não prosperamos. Achamos que perseguir o equilíbrio e o conforto representaria uma vida auspiciosa e plena de realizações.

Que bom, se na realidade terrena, isto pudesse ser observado e constatado pelas métricas disponíveis. Os choques, por mais indesejáveis que sejam , acordam a filosofia do ser, despertam o vigor da alma para a razão do viver : experienciar e aprender.

Após a queda das torres em Nova Iorque, em setembro de   2001, vimos o menor índice de suicidios na história daquela cidade, desde 1930. Intrigante, não ? O Japão irá se reerguer da ” policatástrofe ” sofrida, e inverter a curva estagnada da sua sociedade.

Nas reais dificuldades ocorre a retomada da confiança, extirpa-se o desânimo, as zonas de conforto, e as almas voltam a ficar famintas, com fome, sede,  e necessidade de recriação da vida.

Quando a alma do ser humano está saciada, a vontade da vida fica desanimada, a entropia galopa e queremos parar o mundo. O mundo, a vida e todas as organizações não param. São movidas por uma inexplicável força, cuja única hipótese material que conseguimos até agora para tentar explicar,  é a palavra Deus.

Somos viajantes dessa estrela insaciável criadora de todas as transformações. Liderar exige perseguir os tres universos : o das certezas que nos cercam, o das infinitas incertezas que a tudo envolve e a fonte interior do autoconhecimento. Lideres jamais desistem pois suas almas tem fome de vida.

Fonte:http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/cabeca-de-lider/2011/03/20/almas-saciadas-vidas-desanimadas/?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter

Feedback: um processo que aproxima líder e liderado

Quem nunca teve a preocupação de saber se está ou não atendendo as expectativas da empresa em que atua? Afinal, quando o profissional conhece os seus pontos fortes e fracos, ele tem a oportunidade de aprimorar e desenvolver novas competências que poderão abrir caminhos para uma carreira promissora. Uma ferramenta que se tornou uma grande aliada da Gestão de Pessoas e que possibilita que o funcionário tenha um retorno da empresa é o conhecido feedback. Para que esse recurso relevante não perca o espaço merecido, o RH.com.br entrevistou Ricardo Piovan, consultor organizacional e especialista em desenvolvimento humano.Boa leitura!

RH.COM.BR - Atualmente, ainda se evidencia gestores que não utilizam regularmente o feedback às suas equipes?Ricardo Piovan - A Revista VOCE S/A de outubro de 2010 publicou uma pesquisa realizada com 247 gestores onde 90% deles confessaram não saberem aplicar feedback corretamente, apesar de acreditarem que esta ferramenta é poderosa na gestão de pessoas para desenvolvimento comportamental de seus colaboradores. Na mesma pesquisa também foi destacado que 57% dos subordinados declararam que se sentiriam mais motivados e capacitados se recebessem feedback positivo e ou de desenvolvimento. Tais números deixam claro que a prática do feedback ainda está longe da realidade brasileira.

RH - Por que isso ainda ocorre, mesmo o feedback sendo um processo tão disseminado no meio organizacional?Ricardo Piovan - Acredito que dois fatores principais contribuem para a não aplicação do feedback no dia a dia. Em primeiro lugar a disseminação no meio organizacional é muito superficial, fico impressionado nos treinamentos que ministro sobre o tema com a falta de conhecimento sobre o feedback que os gestores têm. É comum ouvir a expressão "não sabia que feedback é isto". O segundo ponto está para a não aplicação. É a velha "desculpa" sobre o tempo, hoje cada vez mais os gestores de pessoas estão mais operacionalizando do que gerindo suas equipes. Então, fica mais fácil resolver o problema do que aplicar um feedback com foco comportamental.

RH - Quais as principais reflexos que a ausência do feedback à equipe?Ricardo Piovan - Os reflexos são equipes incompetentes e desmotivadas. A palavra de ordem do feedback é desenvolvimento. Isto é, caso um liderado tenha feito algo errado ele deve receber um feedback onde ficarão claros quais os comportamentos que geraram este fato. Um líder que não aplica feedback não aproveita este momento para conversar e demonstrar caminhos para ampliar a competência do subordinado, evitando a reincidência de erro. Pesquisas demonstram que o feedback positivo é fator motivacional, quando o líder "flagra" o seu liderado fazendo coisas boas ele fica mais satisfeito e motivado. Sempre faço a seguinte pergunta aos líderes em minhas palestras e treinamentos sobre feedback: "Líderes, vocês ficam mais felizes e satisfeitos quando o seu chefe ou cliente fala para você algo fantástico que você fez?". A resposta normalmente é um grande "sim". Então, complemento: "Acreditem, os seus liderados também ficam felizes e motivados quando vocês fazem isto com eles".

RH - O que leva os liderados a terem necessidade de receberem um feedback das suas lideranças?Ricardo Piovan - O liderado tem necessidade de saber se está indo bem ou está indo mal, e o feedback é a ferramenta que baliza estas estes pontos. Ao aplicar o feedback positivo o liderado sabe que está dando resultado, isto é, que o seu trabalho agrega valor à empresa, ao produto ou ao serviço. A situação contrária também a verdadeira, quando o gestor aplica o feedback de desenvolvimento. Note que não usamos a expressão feedback negativo, mas o liderado sabe que não está indo bem e que precisa rever alguns comportamentos que não estão trazendo os resultados devidos. Um líder que não aplica feedback deixa a sua equipe ansiosa, simplesmente por não saber se está indo bem ou mal.

RH - Qual o maior entrave que os líderes encontram, quando precisam dar início ao processo de feedback?Ricardo Piovan - Aqui temos duas variações. Existem líderes extremamente autoritários que se deixam levar pelo sentimento da raiva quando o liderado erra e inicia um processo de feedback punitivo disparando o sentimento do medo, da tristeza ou da raiva no seu liderado. Falta a estes líderes o conceito correto do feedback, pois ele não é punição e sim um processo que visa o desenvolvimento do liderado. Agora, existem líderes que são exageradamente afetivos que talvez aplicam feedbacks positivos com facilidade, mas na hora de aplicar um feedback de desenvolvimento - falar dos comportamentos e resultados que não estão bons - ele tem dificuldade, pois fica com medo de apontar as deficiências do liderado e causar um ambiente de conflito e desconforto. Normalmente este tipo de líder se cala, não aplicando feedback, resultando numa equipe incompetente.

RH - O que caracteriza um processo de feedback positivo?Ricardo Piovan - Como havia dito, o feedback positivo visa flagrar as pessoas fazendo coisas boas. Normalmente o líder procura as coisas erradas, os problemas, mas neste caso é exatamente ao contrário. Quando o líder recompensa uma pessoa verbalmente aplicando um feedback positivo ele contribui de duas formas: primeiro causando motivação no seu liderado e segundo fazendo com que ele repita o comportamento novamente em outras atividades. Note que ao aplicar o feedback devemos fazê-lo enfocando o comportamento da pessoa, para que ela repita este comportamento em outras atividades que ela execute. Imagine que o seu liderado elaborou um relatório perfeito inserindo informações adicionais que você não havia solicitado, deixando este relatório muito mais rico para posterior análise. Ao dar o feedback você deve falar mais sobre o comportamento que ele teve, neste caso a atitude de fazer mais que o solicitado. Se você enfatiza mais o comportamento que o resultado, o relatório, o liderado provavelmente repetirá o comportamento para outras atividades como atendimento a cliente, planejamento, entre outros. Se você enfatizar mais o resultado - relatório - ele provavelmente fará apenas relatórios extraordinários e não repetirá o comportamento para outras atividades.

RH - O que o senhor considera um processo de feedback negativo, tanto para quem dá quanto para quem recebe?Ricardo Piovan - Sugiro primeiramente que evitemos a expressão feedback negativo. No Brasil a palavra feedback possui sinônimos que não podemos falar aqui de tão pejorativas que são. Trabalho em minhas palestras e treinamentos sobre o tema as nove dimensões de um feedback bem aplicado pelo líder, que vai desde a elaboração de um plano - levantar evidências e se preparar para as negações -, focar no comportamento limitante e não no resultado, até mesmo utilizar da inteligência emocional no momento do feedback, pois dependendo da falta de preparação o sentimento da raiva pode dominar os dois lados e nada é construído em relação ao desenvolvimento. Outro ponto que destaco intensamente para os líderes é o de equilibrar o feedback positivo com o feedback de desenvolvimento, pois o líder que aplica constantemente os dois tipos de feedback fará que o liderado aceite melhor quando for falado de suas deficiências.

RH - Para quem recebe o feedback, o que o senhor costuma enfatizar?Ricardo Piovan - Para quem recebe o feedback costumo alertar de como este processo pode fazer diferença na sua carreira e vida pessoal, pois de acordo com Freud e Young o ser humano percebe-se em média apenas 10% dos seus comportamentos, isto é, 90% daquilo que fazemos no dia não percebemos. Quando o gestor nos aplica um feedback, ele está mostrando aquilo que não vemos e que com certeza precisamos aprimorar. Portanto, ao receber o feedback devemos honrá-lo pois alguém está mostrando a nós aquilo que não percebemos.

RH - Todo líder deve passar por um processo de aprendizagem para utilizar corretamente o feedback?
Ricardo Piovan - Não há dúvida que sim. Hoje além de palestras, treinamentos e workshops sobre o tema, temos alguns livros que podem contribuir intensamente para o desenvolvimento desta habilidade. A maioria dos líderes desconhece o potencial desta ferramenta e não aplicam feedback e mesmo aqueles que aplicam deixam de utilizar todos os recursos que ela oferece.

* Patrícia Bispo é formada em Comunicação Social - Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br. Texto completo disponível em:  http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Entrevista/6887/feedback-um-processo-que-aproxima-lider-e-liderado.html

DECISÕES NÃO SÃO SOMENTE LÓGICAS

 

 

ABRAHAM SHAPIRO

O prêmio Nobel de Economia de 1978 foi concedido a Herbert Simons, um pesquisador cujos estudos demonstraram que ninguém leva em conta todas as informações de que dispõe ao tomar decisões.

Embora seja nosso desejo decidir usando nossa capacidade racional, na prática não é o que acontece.

Parecerá óbvio se considerarmos que temos sentimentos, intuição, emoções e espiritualidade. Os nossos processos vitais são movidos por este conjunto de coisas, e não só pela racionalidade. Logo, estas demais faculdades precisam ser levadas em conta.

A questão está em que, hoje em dia, tudo nos empurra a achar que devemos fazer o possível para usar só a razão. Soa confortável achar que decidimos usando a lógica ao máximo possível. Todos estamos submetidos a esta pressão intelectual. E esquecemos que menos pressão funciona melhor do que o estresse.

Observe isto: numa academia de ginástica como as pessoas se comportam? Elas são racionais demais. Então o que fazem? Número mínimo de exercícios por máquina. Programas intensos de condicionamento físico. São fórmulas que visam obter resultados lógicos, do tipo: “faça tantos minutos de ginástica diariamente, e você terá o corpo dos seus sonhos”. É severo. É racional demais. As pessoas não encontram aí condições favoráveis para responder de acordo com a sua realidade que não é apenas lógica. Elas se cansam, acham monótono e logo abandonam.

No aprendizado de línguas é bem parecido. Tanta gente tenta conhecer um segundo ou terceiro idioma... Os cursos oferecem alternativas muito racionais. Por isso, geralmente começam com gramática em vez de darem ênfase a frases e palavras de uso rápido e fácil no dia a dia – o que deixariam os alunos mais entusiasmados. Em vez disso os professores escolhem as regras que dão a eles a sensação de estar logicamente corretos. Só que o índice de assiduidade dos alunos cai ao longo do tempo. E a taxa de conversão em sucesso é geralmente baixa.

Você quer decidir bem? Religião poderá ajudar muito. Boas leituras literárias, reflexões, audições musicais e outras manifestações artísiticas, tudo o que pode lhe inspirar irá abrir a sua mente e as demais faculdades para que tudo se harmonize bem.

Lembre-se: você e eu não somos seres lógicos. É só olhar para a história da humanidade e veremos que a lógica é uma pretensão desmedida da geração atual, e jamais um fato absoluto que mereça tanta consideração quanto a ficção científica nos fez almejar.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou

Não apresse o tempo

 

por Karen Jardzwski

Parece absurdo falar em paciência nos tempos de hoje. Afinal, vivemos em uma era na qual tudo acontece e muda muito rápido. A tecnologia evolui tão rápido que, a todo momento, surgem novidades que mudam nossas vidas. Você pode perguntar: “E o que há de ruim nisso?”. É claro que temos vários benefícios com toda essa rapidez, mas o problema é que ficamos tão acostumados com o ritmo acelerado que não sabemos mais esperar. E isso, sim, é ruim e pode nos fazer mal.
Você já observou como fica estressado quando o elevador demora a chegar? Já ficou extremamente irritado porque aquele seu colega demora até para falar? Ou, por acaso, já se pegou pensando que está sempre com tanta pressa que nem vivencia de verdade tudo o que faz? Esses são exemplos de como temos vivido cada vez mais de maneira acelerada e desaprendemos a ter paciência.
A psicóloga Neusa Sauaia explica que isso pode ser um problema: “Um ritmo acelerado demais pode tornar as coisas vividas muito superficiais e sem sentido. Assim como uma fruta que possui seu tempo próprio para amadurecer, nós também deveríamos ter tempo para elaborar, apreciar e digerir o que vivemos. Mas as pessoas falam ao celular andando no parque, fazem propostas de negócios almoçando, comem lanche dirigindo, entre outros. Um monge, ao ser questionado sobre como encontrava tanta tranquilidade, respondeu a seu discípulo: ‘Quando eu ando, eu ando; quando eu como, eu como e quando eu escuto, eu escuto’”.
O primeiro grande benefício de sermos mais pacientes pode refletir diretamente em nossa saúde. José Luis Trechera ressalta, em seu livro A sabedoria da tartaruga, que viver em um ritmo constantemente acelerado pode ser muito prejudicial: “O tempo está se transformando em um dos bens mais escassos para o homem. A pressão se torna insuportável e começa a ‘cobrar o preço’. Eis aqui alguns comportamentos que podem refletir esse ‘protesto’: alterações psicossomáticas, ansiedade e tensão, hiperatividade, desumanização pessoal e desestruturação social”.
Além da saúde, existem diversos outros benefícios que podemos ter aos sermos mais pacientes. Há também o livro O poder da paciência, de M. J. Ryan, que traz uma lista de coisas que podem melhorar sua vida. Confira algumas vantagens:

• Paciência gera excelência– “Assim como o vinho, que fica cada vez melhor à medida que envelhece, também é a paciência, que, com o tempo, atinge todo o seu potencial. Praticando-a, podemos oferecer nossa contribuição especial ao mundo”.
   
• Paciência nos ajuda a tomar decisões melhores– “Se tivermos paciência, enfrentaremos a vida da seguinte maneira: algo está acontecendo e o resultado tanto pode ser ruim quanto bom. De qualquer forma, o importante é saber lidar com ele. Ficar nervoso ou estressado prejudicará nossa ação”.
   
• Paciência ajuda a desperdiçar menos tempo, dinheiro e energia– A autora conta que estava construindo sua casa e, na pressa de ver a obra terminada, não observou um erro cometido pelo empreiteiro. Essa falha custou anos de aborrecimento, além de energia e dinheiro. “Foi um erro de grandes dimensões causado por falta de paciência. Em meu cotidiano, vivencio diversos tipos de pequenos erros toda vez que faço algo com pressa ou pulo etapas necessárias. E aí preciso começar tudo outra vez”.

Praticando paciência
M. J. Ryan listou, em seu livro, diversos procedimentos para ajudar as pessoas a serem mais pacientes no dia a dia. Confira, a seguir, dez sugestões da autora:

1. Se você está trabalhando em um projeto grande, prefira observar o que já fez em vez de pensar no que ainda tem a fazer. A abordagem do “copo metade cheio” – em vez de “copo metade vazio” – aumenta a paciência porque apela para nosso senso positivo.
    
2. Você está no limite de sua tolerância com alguém no trabalho ou em casa? Experimente uma boa caminhada ou corrida. Assim, queimará os hormônios do estresse que se acumularam em seu organismo e terá mais capacidade para retomar sua paciência.
    
3. O velho conselho de contar até dez antes de falar em uma situação acalorada realmente pode funcionar. Esses segundos permitem que lembre o que de fato é importante para você: desperdiçar energia ou encontrar uma solução eficaz. Se contar até 10 não funcionar, experimente contar até 20.
    
4. Ao ficar em pé numa fila, transporte-se para férias mentais. Visualize o lugar mais tranquilo que puder, imagine, sinta e ouça a si mesmo nesse ambiente. Reflita sobre os sentimentos que ele evoca em você. Em vez de se conectar no tempo que terá de esperar, aproveite essa oportunidade para sonhar com o lugar mais bonito que conhece ou deseja conhecer.
    
5. Inicie um movimento pela paciência. Agradeça às pessoas que estão atrás de você por serem pacientes enquanto procura moedas para pagar uma conta, fazendo a fila parar. Isso desarmará a tensão delas e, talvez, estimule as outras a fazerem a mesma coisa.
    
6. Quando tiver de esperar um bom tempo para alguma coisa se realizar – um projeto grande, por exemplo –, comemore os pequenos avanços ao longo do caminho. Dez páginas concluídas? Leve-se para almoçar fora. Ao nos premiarmos por algo que realizamos, injetamo-nos ânimo para continuarmos.
    
7. Está esperando impacientemente seu computador ligar? Faça alguns exercícios de alongamento para relaxar os músculos das costas e pescoço. Afaste-se da mesa, sente-se na beira da cadeira e alongue-se!
    
8. Preste atenção nas tarefas que está desempenhando. Ao limpar a mesa da cozinha, por exemplo, concentre-se no que está fazendo. Sinta seu braço se movendo para um lado e para o outro e aprecie o brilho que você está criando. Quando você se fixa no prazer da atividade, obtém paciência para realizá-la.
    
9. Encontre uma citação inspiradora, escreva-a num adesivo e cole-o em seu computador, espelho do banheiro ou no carro. Quando você perceber que está perdendo a calma, leia a citação para estimular sua paciência.
    
10. Peça ajuda. Muitas vezes, ficamos impacientes porque estamos sobrecarregados e exaustos. No fim da vida, você não receberá nenhum prêmio por ter feito uma enorme quantidade de coisas, especialmente se tiver feito em um estado de esgotamento e exasperação.

Para saber mais, visite os sites:
Neusa Sauaia –www.nucleoespiral.org.br
Slow Food Brasil – www.slowfoodbrasil.com.br

Livro: O poder da paciência
Autora: M. J. Ryan
Editora: Sextante

Livro: A sabedoria da tartaruga
Autor: José Luis Trechera
Editora: Academia de Inteligência

Livro: Devagar: como um movimento mundial está desafiando o culto da velocidade
Autor: Carl Honoré
Editora: Record

Karen Jardzwski é jornalista com pós-graduação em marketing. Durante três anos, foi editora da revista Motivação e, atualmente, gerencia o projeto Treinamentos VendaMais.
E-mail: karen@editoraquantum.com.br

Por que o importante é não parar de fazer perguntas?

As perguntas nos fazem pensar e aprender. A qualidade do nosso aprendizado para qualquer assunto ou conceito depende da quantidade e do fluxo das perguntas que fazemos. As perguntas aperfeiçoam o conhecimento e provocam outro olhar e uma nova perspectiva. Ao fazer uma pergunta você também está demonstrando interesse pelo assunto. Quando ouvimos alguém responder nossos questionamentos apreciamos seu esforço e sua atenção.

 Na história da humanidade, fazer a pergunta certa foi sempre considerado a marca de um homem sábio. O que torna um pergunta boa? De bate pronto, vem aquela cena de sala de aula quando o aluno Joãozinho faz uma indagação e o professor, depois de três segundos pensando, responde: “Boa pergunta Joãozinho”! O professor começa um processo frenético de buscar nos seus arquivos mentais, na pasta específica, o documento que tem a resposta. A reflexão para pensar antes de responder uma pergunta é um indicador de que você formulou uma boa questão. A reflexão envolve recordar, pensar, imaginar, dar sentido, significado ao assunto e, principalmente, tentar se fazer entender.

Pergunta e reflexão dão tempo às mentes dos envolvidos a funcionar. Esses segundos para refletir após uma indagação permitem que o diálogo aconteça de forma mais produtiva e interessante. Rubens Alves, no seu clássico texto Escutatória, ressalva que damos pouco valor ao escutar e muito ao falar: “Sempre vejo anunciados cursos de oratória. Nunca vi anunciado curso de escutatória. Todo mundo quer aprender a falar. Ninguém quer aprender a ouvir”. Como líder, é necessário que você aprenda a ouvir para que possa ser ouvido.

Uma habilidade importante para ser um bom líder é saber fazer perguntas pertinentes e também permitir que os outros as façam. Grupos onde “fazer perguntas” não é bem visto ou a quantidade de questionamentos feitos semanalmente nas reuniões é pequena, pode também ser um sinal de ambiente de trabalho autoritário. A liberdade de poder não concordar com tudo é fundamental para provocar as centelhas das grandes e boas ideias. Quando a intenção da pergunta é promover o aprendizado, estimular a reflexão ou permitir a dúvida, as pessoas sentem-se motivadas a contribuir e começam a perguntar: E se…? Esse é o início do processo que gera a tão almejada interação entre as pessoas.

Outra estratégia para fazer boas perguntas é evitar o começo da frase com a palavra ‘COMO’ e iniciá-la com ‘DE QUAIS MANEIRAS’… No segundo caso, você já indica que existem diferentes caminhos a serem seguidos e passa a não se preocupar com a primeira resposta ou com a resposta certa. Esse impulso natural de fazer afirmações e julgamentos deve ceder lugar ao ato de ouvir, perguntar e refletir. No processo criativo, começamos pela geração de uma boa quantidade de ideias para depois trabalhar na escolha e na qualidade das ideias. Fazer perguntas é fundamental na prática da Criatividade e, a partir  daí, se chegar à Inovação.

E aqui vai uma Dicaduka: Ao invés de perguntar ao seu colega de trabalho: “O que você está aprendendo no curso de Negociação?”, pergunte a ele: “Quais foram as perguntas que você fez no curso?”. Ou, em outro cenário: ao invés de repetir a mesma (e automática) pergunta para o seu filho “Como foi o dia na escola?”, você o surpreender e disser: “Qual pergunta você fez hoje para a professora?”. Fique atento à resposta e divirta-se! E depois me conte o resultado. Já fiz isso com o meu filho Henrique, de sete anos, e garanto que foi um momento muito estimulante e de cumplicidade para nós dois.

 Hoje é o dia das crianças! Faça perguntas e resgate o espírito infantil! “ Se o ar não tem cor, por que o céu é azul?

 Mochila nas costas e até a próxima trilha!

Paulo Campos                    

@pvcampos10

http://vocesa.abril.com.br/blog/mochileiro-corporativo/

Os três erros fatais dos líderes

A liderança é uma arte, pois integra conhecimentos científicos comprovados com a lei das incertezas e o ” à descobrir “. Fora isso , exige intuição e humildade para auscultar os rumos da evolução. Dentre as diversas causas do sucesso e fracasso dos líderes, três entretanto , são fundamentais :

1 – Medo do conflito : Temer os atritos das ideias e o conflito das verdades promove ausência de vigor e de choque ” hibrido “. A sociedade, a empresa a nação fenece e a entropia aparece.

2 – Microgerenciamento : Lideres apaixonados por controlar a ” caixa de clips ” ou o relatório de centenas de  métricas dos vendedores, confundindo eficiência com eficácia.  Diminuem o ” empowerment ” , e só trabalham com funcionários ” robos “.

3 – Fazer extraordinariamente bem feito e certo, aquilo que é errado. Representa conduzir com altivez e orgulho o ” Titanic ” para o naufrágio. É o perder-se pelos ” modismos ” e roubar o foco da organização e dos liderados, colocando a atenção num desvio de ” distrações ”

Se adicionarmos às três , a rainha de todas :  a gestão do próprio ego, e a sabedoria de saber sair com a governança da inevitabilidade da evolução; sem dúvida teríamos um mundo espetacularmente melhor. Caminhamos na marcha da insensatez…, mas caminhamos.

Autor:

José Luiz Tejon Megido

Quais são os requisitos para ser um gestor de sucesso atualmente?

Essa é uma indagação que não sai de minha cabeça e, talvez, seja um dos principais impulsionadores de minha busca por conhecimento. Certamente trata-se de uma daquelas perguntas que não possuem resposta única (na realidade, tampouco estou certo de que exista uma resposta para a questão), porém isso não nos impede de refletir sobre o tema.

Ao navegar pelos tortuosos caminhos dessa jornada extraio uma primeira convicção observando e vivenciando o dia a dia do ambiente corporativo: o exercício da gestão é um eterno exercício de aprendizado. O dia que perdermos a capacidade de aprender, simplesmente perderemos a capacidade de ser bons gestores.

Essa convicção é proveniente de um dos aspectos que melhor caracteriza nossa sociedade atualmente: a velocidade. Falar sobre a velocidade com que as coisas acontecem no ambiente empresarial é “chover no molhado”. Porém é extremamente relevante discutir as consequências dessa dinâmica.

Uma das consequências mais claras desse processo se reflete no alto nível de incerteza e instabilidade com que se caracteriza o mundo corporativo. Na medida em que surgem novas alternativas e possibilidades a cada dia, aquilo que era certo simplesmente transforma-se em incerto do dia para a noite.

Nesse cenário, adotar uma postura inflexível, repleta de verdades absolutas faz com que o gestor seja presa fácil da obsolescência, com seu conhecimento ficando ultrapassado em questão de meses, dias ou, até, minutos.

Assim, a capacidade de aprender, adaptando-se às mudanças do ambiente, é um dos principais requisitos para o gestor de sucesso. Indo além, é necessário desenvolvermos nossa capacidade de aprender a aprender, tendo uma atitude legítima e inquieta rumo ao aprendizado. Mas como aprender, algo que muito se fala, mas que pouco se aplica?

Atitude

Em primeiro lugar, esse não é um aprendizado que acontece exclusivamente nos meios teóricos; ele se dá também em nossa prática diária, em nossos relacionamentos. Aprendemos nos relacionando com outras pessoas, com outras empresas, com outras realidades. A inquietude perante aos nossos desafios diários é uma das mais importantes fontes motivacionais rumo ao aprendizado.

Portanto, mais do que um sistema ou um processo trata-se de uma questão de atitude. Sim, e essa atitude é das que requerem coragem e humildade, já que vivemos em uma sociedade que não oferece espaço a dúvidas.

Humildade é justamente o contrário do que a extrema segurança e as certezas absolutas que somos ensinados a mostrar aos outros. O gestor que dá sinais de inquietações perante a dado problema, muitas vezes é visto como um profissional inseguro, incompleto.

Não se engane, leitor. Trata-se de mais uma das passagens do mundo corporativo que faz parte da série “me engana que eu gosto”. Para não cair na armadilha da superficialidade devemos ter coragem de refletir sobre esse admirável mundo novo que floresce nos negócios e cria um contexto absolutamente propício para nos aprofundarmos sobre teses e conceitos vistos com certa incredulidade pelo status quo.

Nos acomodarmos nas verdades do passado sem confrontá-las com nossa nova realidade fará com que desperdicemos a imensa oportunidade de sermos protagonistas na construção desse novo paradigma nos negócios. Estamos diante de um mundo de possibilidades. Não se desperdice. Construa as suas aprendendo a aprender hoje e sempre.

Portal HSM
28/01/2011

Sandro Magaldi (Diretor comercial da HSM do Brasil. Professor da ESPM e autor do livro Vendas 3.0 - Uma nova visão para crescer na era das ideias. Visite seu blog: www.sandromagaldi.com.br)

De onde vem a Motivação?

O que pode ser feito para melhorar a performance do funcionário considerando apenas sua disposição em trabalhar, deixando tudo o mais igual?

Uma das mais antigas discussões a esse respeito busca estabelecer, antes de mais nada, as diferenças entre a Motivação Intrínseca (a que vem de dentro) e a Motivação Extrínseca (a que vem de fora – de outras pessoas ou do ambiente).

Existe, a bem da verdade, uma contradição nessa dúvida já que, via de regra, a motivação é algo pessoal, íntimo. Você pode Inspirar o seu colega de trabalho, mas quem vai se Motivar é ele mesmo.

O que os estudos da vela citados no outro artigo mostraram é que incentivos financeiros têm efeitos distintos de acordo com o tipo de tarefa realizada. Como Daniel Pink mostrou, as recompensas funcionam bem para atividades corriqueiras, onde não há muito o que pensar ou criar – como contabilidade, programação ou análises financeiras (sem demérito de nenhuma delas, OK?). Ocorre que muitas dessas tarefas foram terceirizadas na maioria das grandes empresas significando, portanto, que não são diferenciais competitivos.

Dinheiro: um incentivo pela culatra?

As atividades essencialmente estratégicas representam, por sua vez, um grande desafio no quesito motivação: como você estimula um funcionário a ser inovador? de que forma se inspira um subordinado a encontrar soluções criativas?

Já vimos que dinheiro não é a solução, uma vez que ele estreita nosso foco de pensamento, concentrando nossa mente e restringindo nossas possibilidades – o que não é desejável quando se precisa buscar algo diferente.

Para Pink, inspirar o indivíduo a se esforçar mais, superar seus limites e entregar acima do esperado tem a ver com o sentido que se dá àquilo que ele faz. Ao realizar um trabalho, por mais simples ou insignificante que possa parecer, a pessoa precisa saber que aquilo é parte de algo maior e, por isso, mais importante.

Além disso, ela tem que ver que aquilo é algo que importa, algo de que ela gosta e demonstrar real interesse na atividade. Ao realizar tarefas deste tipo as pessoas buscam, na maioria das vezes, alguns dos atributos abaixo:

Autonomia: fazer suas tarefas da forma como você julga melhor te dá uma prazerosa sensação de controle. Controle é ótimo quando você cuida de atividades rotineiras, mecânicas. Mas quando você precisa que as pessoas participem de verdade e contribuam com coisas novas, o auto-direcionamento funciona bem melhor.

Aprimoramento: o desejo de sempre melhorar naquilo que você faz resulta num importante fator motivacional. A oportunidade de aprender constantemente significa que todo dia você irá para casa melhor do que chegou. Além do desafio intelectual do próprio aprendizado, o compartilhamento de informações no ambiente corporativo torna-o muito mais estimulante e menos tedioso.

Propósito: entender onde o seu trabalho se encaixa dentro da organização – independente dos tamanhos ou proporção de ambos – dá um sentido para tudo aquilo que você faz. Sabendo como a sua performance impacta no resultado geral da empresa permite-lhe entender a sua importância dentro da organização e o que acontece com ela quando você capricha ainda mais no seu trabalho.

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Tais idéias parecem, todavia, contradizer tudo aquilo o que se pratica hoje no ambiente corporativo. A maioria das empresas entende, ainda, que quanto mais dinheiro for oferecido, mais dedicado será o funcionário. O que a ciência parece mostrar é que essa visão quantitativa está em desacordo com o resultado qualitativo.

Com parte das pessoas buscando recompensas mais significativas e edificantes do que o dinheiro, as companhias que ainda apostam somente em prêmios e bônus começam a ficar para trás. As que investem em bons ambientes de trabalho, programas de treinamento e processos decisórios mais flexíveis e distribuídos têm apresentado resultados surpreendentes.

E você, o que te motiva?

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Para se aprofundar: Large Stakes and Big Mistakes – Dan Ariely, Uri Gneezy, George Lowenstein e Nina Mazar, 2005.

Para conhecer melhor as idéias de Daniel Pink, veja seu livro mais recente que acabou de ser lançado no Brasil: Motivação 3.

Fonte: http://vocesa.abril.com.br/blog/rodolfo/2010/01/28/de-onde-vem-a-motivacao/

Autor: Rodolfo Araújo é mestre em Administração de Empresas pela PUC-RJ, pós-graduado em Tecnologia de Informação pela FGV-RJ e bacharel em Comunicação Social pela Universidade Federal do Rio de Janeiro.

VÁ ATRÁS DOS SEUS OBJETIVOS

ABRAHAM SHAPIRO

Você não deve se comparar a nenhum outro ser humano. Evite esta prática daninha.

Cada um tem diferentes capacidades, diferentes condições de desenvolvimento e, por isso, diferentes resultados.

Todo ser humano é um fenômeno único.

Aceite o meu convite: seja fiel a si mesmo(a).

Você é hoje uma pessoa melhor do que foi ontem? Se sim, você está fazendo bem a sua parte. Está no caminho.

Alguém se saiu melhor do que você? Isto lhe incomoda? Preste atenção: não tenha inveja, e não alimente inveja. Ispire-se para alcançar o seu próprio sucesso.

Seja inteiramente responsável pelos seus próprios atos.

Aceite os outros como eles são. Não exija que sejam o que não podem ser.

Pare de se meter na vida dos demais. As pessoas precisam ser ouvidas. Elas não querem palpites nem intromissões. Ajude-as, portanto, a encontrar a melhor resposta quando precisarem disso.

Siga o seu caminho e permita que cada um à sua volta também siga.

Quer um bom desafio? Aqui vai: não corra mais atrás de coisas que roubam seu tempo. Busque desenvolver-se acima de seus próprios limites. Isto é a sua missão.
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Abraham Shapiro é consultor e coach de líderes. Sua filosofia de trabalho, em uma só palavra, é: simplicidade. Contatos: shapiro@shapiro.com.br ou (43) 8814 1473 begin_of_the_skype_highlighting              (43) 8814 1473      end_of_the_skype_highlighting